党的十一届三中全会以来，推进国有企业的改革和发展是一项重要而紧迫的任务。1993年，党的十四届三中全会上提出企业改革的方向是：“建立适应市场经济要求、产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度”。然而，如何真正做到“产权清晰”呢?又如何体现“管理科学”呢?转眼间，十年过去了，虽然国有企业的改革与发展在不断地向前推进，但客观地说，国企改制困难很多、阻力很大、成效不太理想。1999年，党的十五届四中全会通过了《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》，吹响了深化国有企业改制的号角，紧接着深圳市政府出台了国企改革的“1+11”个指导性文件，在具体实施中政府又紧急出台了“1+6”个补充文件，全方位启动了深圳市的国企改革与发展。
1999年，深圳市建筑装饰(集团)有限公司(以下称深装集团)作为深圳市国企改革的第一批试点单位开始了改制工作，直到2003年9月29日，深圳市6家首批改制企业国有股权转让签字结束，从“小改”、试点改，到集团公司整体改制完成，深装集团改制经历了近五年的漫长历程。深装集团成立十八年来，我一直是这个企业的主要负责人，也是改制工作的主要负责人。回顾深装集团的改制，真可说得上是百感交集，体会颇深。国有企业改制，本质上是一场变革，不仅涉及到所有制的变革，权益的再分配，职工身份置换，也直接触及到思想的再解放，认识的变革，对企业，甚至对国家、对社会来说，都是具有其重大现实意义和深远历史意义的伟大变革。
一、国有企业的弊端
国有企业有过她的辉煌，也有过她的贡献，至今还发挥着巨大的作用。从宏观角度看，虽然不能说是全部，但确有一部分国有企业是靠银行贷款、政府扶持、地方保护、利润虚报艰难地生存着、维持着，亏损面不断扩大，国有资产流失相当严重。国有企业有种种弊端，这已是一个无可争辩的客观事实。
国有企业最大的一个弊端是产权不清晰。国有企业由国家投资，这种投资往往有很强的行政色彩，很强的计划经济特色，导致不少国有企业一出娘胎就先天不足，经不起市场经济的风浪。从理论上说，国有资产属“人民”所有，属“国家”所有。而“国家”和“人民”是一个抽象概念，在国企实际运作中，往往是某一级行政部门或某一个资产管理机构甚至某一个董事长或总经理在行使投资主体的职权。国家投资缺乏人格化，产权主体缺位，必然导致产权难以清晰，必然带来政企不分，必然造成国有资产流失。
国有企业的经营管理者和党政工团负责人，像政府官员一样，往往是论资排辈，走马上任。他们不是真正的“老板”，而往往有太大的权力又缺乏强有力的监控，这就容易导致腐败。有的人不适合当企业主要负责人却又在这个位置上，他们不是按经济规律和市场不断变化的实际办事，而是凭自己编造理由捞好处、想当然地“瞎指挥”，造成企业亏损，给国有企业带来巨大损失。这种人，只要不触犯法律，这个企业搞亏了、搞垮了，凭资历凭关系，换一个企业再当总经理或董事长，这恐怕只有我国国有企业才有这个现象，这就是为什么我国有那么多国有企业亏损、破产，却没有一个企业负责人跳楼的原因。投资与管理严重脱节，责任不到位，这是国有企业第二个主要的弊端。
第三，管理与分配严重脱节。受计划经济影响，国有企业吃大锅饭现象严重：干多干少一个样，干好干坏一个样。员工和经营者的收入往往是依据资历和级别来制定的，没有体现出生产要素参与分配的市场经济原则，奖惩难以兑现，难以调动经营者与技术人员的积极性与创造性。
第四，经营机制不灵活，不适应市场经济的需求;管理体制机构重叠，效率不高，严重滞后于市场发展变化，加之企业负担过重，企业可持续发展前景堪忧……
国有企业的这些弊端是一个客观现实，企业界已有广泛的认同。为什么在这里重谈这个问题呢?改制实践中，我们碰到了许多困难，这些困难直接或间接都和对国有企业的弊端认识不足有关。很多事情，认识是一个问题，而要把认识变为自觉的行动又是另一个问题，这其间是有差距的。深刻认识到国有企业弊端的严重性，这才能在改制与转制的实践中树立紧迫性与自觉性，努力把国企改制与转制工作落到实处。
二、改制完成后的企业态势：深装集团出现了四新气象
改制完成后，深装集团出现了欣兴向荣的新气象：
一是所有权变革了，体制新了：深装集团改制把单一的全民所有制经济变革为资本多元化，即产权主体多元化了，成为一个规范的股份制公司。从经营者到员工，既是股东又是雇员。企业每一个人，真正开始关心企业的运作与企业的发展，因为企业与个人荣辱与共，休戚相关，达到利益一体化了。体制的优势充分展现出来了，体制不仅能治标，而且能治本的活力也充分体现出来了。过去，基本上无法解决的公款吃喝、车辆浪费、公务报销、国有资产有形与无形的流失等痼疾，随着体制变革的完成，完全变成了顺理成章、迎刃而解的问题了。公款吃喝的次数成倍减少，公款吃喝的排场降低了好几个档次。过去，为加班工资、为公款报销老扯皮，改制完成一个月后，经营者与员工一致同意取消了加班工资。理由很简单，每个人都必须完成自己的本职工作，你完成不了，加点班，理所应该，责无旁贷，凭什么还要拿加班工资呢?公款报销严格了，制度化了，什么钱该报，什么钱不该报，“水分”少了，“人情因素”少了，公司开支“实实在在”了。过去，公司领导坐办公室的多，研究上级布置的会议多，争取个人待遇的多，改制后，公司领导一心扑在开拓市场上，坐办公室的少了，会议少了，到生产一线找业务、管生产的人多了，也有了具体分工与具体定量任务。长期以来，我们似乎忽略了经济体制优势真正的应有的作用。“大公无私”，“毫不利已，专门利人”变成了一种政治说教，客观效果甚微。我们说，国企改制是企业的唯一出路与真正的希望，其根本原因就是所有权体制变革了，新的经济体制的优势建立起来了。体制的变革，体制的优势，不仅关系着企业的前途与命运，也关系着国家的命运，社会的发展，人民的利益。
二是员工身份新了。过去，员工的身份从政治上说是“企业的主人翁”，国有企业好歹都得养着他，因此才有大锅饭，因此才有干与不干一个样，干好干坏一个样的怪现象。如今，企业领导班子成员的铁交椅没有了，员工的铁饭碗没有了，全体员工与企业都是劳务雇佣关系。员工身份置换，国家该补的补给你了，劳动态度就变了，工作责任心强了，不认真工作的人只有一个无言的结局：淘汰!
三是思想解放了，认识新了。从某种意义上说，国企改制是改革开放以来继“实践是检验真理的唯一标准”之后的又一次解放思想的变革，这次变革把计划经济思想真正转变为市场经济思想，把“政治定势思维”过渡到“经济定势思维”。过去说，“资本家不劳而获”，“资本是万恶之源”，现在，企业中恐怕没有人会再说这样的话了，因为经营者与员工本人就有了股份，大小也是一个“资本家”了。资本回报，天经地义，每个员工都十分关注投资回报率，这与自己切身利益密切相关。过去的工资，这样补贴，那样补贴，这种差别那种优惠，名目繁多，实际上与按劳分配相去甚远，员工的积极性也难以真正调动起来。改制后，只有三种工资：基本工资、岗位工资、绩效工资。基本工资解决基本生活，岗位工资是对能力与岗位的认可，绩效工资则只能凭业绩按规定支付。让付出与收益尽可能一致，做到一个政策，公开公平竞争，让每一个人力尽其才，才尽其用。改制后，每一个员工还给自己提出了这样的问题：你是在吃市场还是在吃股民?所谓吃市场就是你要从市场为企业创造效益，所谓吃股民就是你的工作与你的报酬不相吻合，实际上是用股民的股本在养活你。这是一种明确的压力，吃股民的人终将被淘汰，股民不同意呀!
四是企业形象新了，凝聚力加强了。改制后，我们提出了新的经营理念：创新、精品、诚信、双赢。不创新在市场上就无立足之地，没有精品就没有市场的通行证。没有诚信，就没有客户，就没有市场占有份额。双赢是取胜之道，暴利、不正当、不恰当的收益站不住脚了，必须统筹国家、社会、企业、客户各方的利益，企业凝聚力加强了，企业才能真正进入规范运作，良性循环、持续发展。我们的经营理念，企业形象得到市场认可，2003年，改制后仅三个月，股民尝到了投资回报的甜头，企业一派大好形势!
三、深装集团改制的经验
近五年的改制工作中，我们的思想认识也是逐步提高的，改制的成功首先得力于中央的正确决策，改革开放的大好形势，得力于各级政府领导的关怀与支持，全体员工的共同奋斗。没有中央的正确决策与大力推动，在中国，任何改革都是不可能成功的。客观上，改制的阻力还是很大的，有的人不理解，有的人站在个人既得利益的立场上设置障碍，有权不放，计划经济的思想与“政治思维定势”变为无形障碍，因而使改制有反复，有阻碍。改制过程中，不同的人也有不同的表现，有的人重大局，重发展，责任重于权力;也有的人考虑个人得失较多，比较被动，这也不奇怪，也影响不了改制大势的发展。回顾改制这近五年的努力是值得的，收获良多。我们有以下几点认识，或者说几条经验吧：
第一，必须坚定国企改制的信心，特别是竞争性国有企业，这是中国国企发展的历史必然，舍此，别无他路。没有这个认识，没有这个决心与信心，无法完成国企改制工作。改制决不允许走回头路，决不能走过场。
第二，上对口，下对心，充分发挥政策优势，努力使国企改制进展顺利。上对口，就是要同中央，同政府的政策对口，按政策办事。下对心，就是要让员工明白，放心，积极参与，共同完成。
三是一手抓改制，一手抓生产，努力做到生产改制两不误。生产与经营不能停顿，以生产促改制，以改制促生产，在“非典”时期，我们一手抓改制，一手抓生产，任务很重，压力很大，因为我们解决了改制与生产的统筹兼顾，取得了良好的效益。
企业改制是对企业领导的一次严峻的考验。是吃“国有资本”捞好处还是为国家利益、为企业发展、为员工谋福利着想?每一个领导都必须以自己的实际行动交出一份经得起历史检验的答卷。
四是要尽可能做到三个“确保”：改制中，一是要确保国有资产不流失，这是一个重大责任;二是要确保职工的基本利益不受损害，这是调动职工积极参与的动力;三是要确保企业减负、轻装上阵，也就是要确保改制后企业要面对市场，有一个良好的发展态势!哪一个“确保”不到位，都会对改制带来很大的影响，甚至导致改制失败。当然，还有一些其它经验，在我看来，主要是这四条。
四、改制的展望：转换国有企业的经营机制
有一些人认为，这次国企改制不过是国有企业在产权上作点调整，增加几个股东，有点变化而已。这种观点不符合中央国企改革的精神，是十分有害的。改制只是一种手段，转制才是目的。在改制与转制过程中，有权不放、有利不让，不按中央精神与相关政策办事，导致改制不深入、转制不彻底，搞成“夹生饭”，必然出现“回潮”。我们下属一个企业在2001年的改革中就出现过这种问题，致使改革成本加大，企业受损，员工受害。因此，在国企改革过程中，我们要坚决、彻底防止“改制不转制”的现象。
转制，首先是要转换企业经营机制，要把受计划经济影响的经营机制转换为市场经营机制，实现公有制与市场经济的有效结合，真正做到经营市场化，效益最大化。在转换经营机制的过程中，企业本身的定位与作用也要转换。面对市场经济，转制后的企业一定要成为自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体。作为法人实体，企业不再是隶属于哪一级行政部门的单位，企业无级别，它将独自承担经营的法律责任;作为市场主体，它不能接受行政干预，它有权作出自己的经营决策，并承担决策风险。其次，转制，还要转换企业的管理体制，为此，企业经营者一定要有正确的思路。正确的思路是方向，是作出决策的前提和保证。我们集团提出了“三变”工作方针，即“把思路变为制度，把制度变为行动，把行动变为效益”，作为集团管理的指导思想，收到了良好的效果。转换管理体制的目的是真正做到管理科学化，责任到人，让市场打分，让效益说话。企业身份与定位的转换、经营机制的转换、管理体制的转换，这是我们在国企改革过程中不得不完成的任务。只有当这个任务完成了，我们才能说国企的改革基本上成功了。
