感谢在座的各位同事们、朋友们！
我希望今天能给你们带来真正的价值！
今天，我的演讲将真正地把房地产企业的一些核心价值拿出来与大家分享，因为很少有这样的机会、平台和场合，一个房地产商能站出来跟大家讲一些核心的问题。我也希望通过这样的演讲，让供应商企业和施工企业能真正了解房地产商是怎么管控成本体系的。今天由于时间有限，本来我准备了100多页的PPT，是个一整天的课程，今天我把它拿出来，如果时间来不及大家可以拍照，可以回去以后自己分享。
北京宁科置业有限公司 总经理 王玉龙
我简单地自我介绍一下，我是学设计出身的，一直在房地产行业做了十五六年，所以我对房地长这个行业是不陌生的。
我总共分了四个部分，这四个部分中，我重点把第三部分——地产企业的采购和供应商之间的管理关系做一个详细的介绍，但第一部分也非常重要。这个课件，总的来讲是让大家了解房地产商的内部操控到底是一个什么样的程序。实际上，在整个房地产的成本构成中是分为七大成本构成，就是从第二部分到第八部分，是七大成本。这七大成本中，土地的成本占了32%，同时建安工程费用是占了30%，其他的15%是税金。很多人觉得土地成本加上建安工程费用就应该是房子的最终成本对不对？实际远不是这样。这其中还有设计费、配套设施费、销售费用、管理费用、财务费用以及税金，加在一起，这个成本就大大提高了，这还只是开发商的内部成本。开发商在加上自己的利润，卖到市场里的房子是一个什么样的价格，大家就很清楚了。
在成本分析中我们看到这样一张表格，大家可以看到，最终开发商在税费上所占比例是比较大的。这里面包括土地获取的费用，土地获取费用里又包括拆片补偿、市政配套等。在项目中，前期工程费用包括规划设计、勘测丈量、三通一平、临时设施费等。前期工程费在整个费用中占2-3%。我在这里列出了十几种具体费用，我特别将装修工程费单独提出来讲。
建筑安装工程占总造价比重最大，有40%左右，还有公共配套设施费，包括管理费用，具体包括行政、财务、人事等行政部门。在房地产中，管理费用其实所占比例也是比较大的。销售费用有2-3%，大家看到路边有很多的广告，包括媒体广告，是在总销售额的2-3%来控制这个费用的。
总之，从上述成本费用组成分析，房地产企业成本的发生是一个过程，涉及到了前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，因此地产企业的成本控制，就是要在项目开发的全过程中，对上述全部成本构成要素进行规划、控制，从而实现企业利润最大化的目标，这就跟刚才大家讲的如何控制成本息息相关了。所以，房地产是非常关注成本监控这一块的。那么具体如何控制成本呢？在控制成本过程中如何跟施工单位建立一个良好关系？在这里我从招标采购谈起。
采购是可以带来收益的，GE通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇说：“采购和销售是公司唯一能挣钱的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。”某项目整体开发成本为4900元/ ㎡ ，其中采购成本为2100元/ ㎡ ，其他费用为2800元/㎡，预计售价为5200元/ ㎡，此时的利润为300元/ ㎡；若售价保持不变5200元/ ㎡ ，其他费用保持不变为2800元/㎡，采购成本降低1%，为2079元/ ㎡ ，此时利润为321元/ ㎡，增长7%；若售价保持不变5200元/ ㎡ ，其他费用保持不变为2800元/㎡，采购成本增加1%，为2121元/ ㎡ ，此时的利润为279元/ ㎡，降低7％。所以，采购既服务于质量、成本、设计、进度，同时又跟整个利润环节挂钩。
地产企业战略采购模式主要分为以下几种：1、以招标方式分类；2、以战略采购协议的类型进行分类；3、以战略采购实施主体进行分类；4、以战略采购协议适用的项目地域进行分类；5、以合作的广度进行分类。招标采购分为三种模式：1、公开招标；2、邀请招标；3、仪标。公开招标这种模式不太多见，特别是在我们装饰企业和供应商，这种模式不多见，一般是涉及到总包、监理，包括设计单位招标。公开招标是要在建委备案的，但是公开招标的好处就是能减少作弊。很多企业认为甲方不透明，公开招标就避免了这个问题，但是缺点就是时间太长。邀请招标是很多开发商常用的模式。邀请招标，也称有限竞争性招标或选择性招标，即由开发商按照邀请招标流程选择一定数目的供应商，向其发出投标邀请书，邀请他们参加战略采购招标竞争。被邀请的供应商一般来自两个渠道：
一是房地产开发企业通过对欲采购产品的市场情况进行深入了解，邀请适合自己需求的供应商参加投标；二是房地产开发企业依据其历史信息积累，从其内部的合格供应商名单中选择参加投标的供应商。邀请招标只有有资格的企业才能参与，没有资格的企业即使想进来，把资料递进来，开发商一般也是不会采纳的。还有一个就是独家仪标，在独家议标这种模式中，一般以短平快和资源垄断的项目中比较常见。通常的主要方式有：直接邀请议标、比价议标、方案竞赛议标。但独家议标的缺点就是不便于公众监督。最终价格往往也不太合适。
接下来是我重点讲的部分，地产商的采购及供应商管理体系。
从这张表里我们可以看出，采购和供应链式直接服务于上面的几大部门，是跟其他部门息息相关的。通过成本科目的统一设置，将目标成本对应分解到具体合约规划，并通过采购行为与供应商确立合约关系，使目标成本落地；通过采购行为引入供应商，而供应商的评价结果又将影响具体采购行为。
这个流程说明，一般的开发商会设置这样一个流程，根据各个公司授权有所不同。
这个就是地产企业的一个采购具体的流程，通过整体策划、配置标准和设计图纸，提起之后才能一步一步进行接下来的环节。整个招标过程完成一般要一个多月的时间。
常见的采购模式有如图几种：
这是集中常见的采购模式。基本上在整个采购过程中就是这几种模式。
所有的公司都是坚持着公开、公正、透明的这种模式 ，制度一般是完善的，而具体执行的到不到位，就是你们跟开发商打交道舒不舒服，其实是人的问题，而不是制度的问题。但是通常一些公司对于邀请招标都有一个明确的限制，比如对入围单位数量是有要求的。N代表的就是一个标段，入围单位数量≥2N+2，有效标数量≥2N+1，以严格保证充分竞争。
在招标采购审批平台，对必报流程（入围单位报批/议标采购申请、招采文件报批、定标报批、合同报批）锁定，完成前一审批步骤才能进入下一步审批。对采购工作小组成员进行明确，并与后续各个审批环节的审批流程衔接，确保采购活动为组织行为。
大家可以看到，大部分的房地产商对于供应商都有一个非常详细的管理库，明确供应商信息库的建立与维护，规范供应商的管理， 整合供应商资源，提高采购效率。 通过系统的供应商管理办法，积累公司各类优秀供应商资源，形成双方共赢及长期合作的伙伴关系，使优秀供应商资源成为公司一项竞争优势。这里对于供应商的来源是有一个特别的追溯，包括这个供应商是谁推荐的，要有利于将来追进。
在这个过程中，房地产商对供应商有一个评价体系，包括过程评价、履约评价、专项评价和质保评价。开发商内部对供应商是有这样系统的评价，最终会对供应商形成一个评价，分为战略级、优秀级、合格级、备选级、待考察级、不合格级。对于不同的级别有不同的合作方式，比如说你是我战略级的供应商合作方，我就允许你投我集团所有的标。如果你只是一个合格级，有可能你只是在信息库里，在招标中很难选到你。
房地产商对于供应商有一个强大的资源库，这个资源库是非常大的。对于每一类的供应商都进行分类。
这个是整个供应商的全生命管理周期图，每一个项目都有一个强大的文件在支持。同时，也会在采购合约做一个标准化体系。
接下来就是大家比较关心的审批时效。通常，最好的企业审批时效在10.5天，但是通常地产公司都在20天左右。造成整个审批时间变长的原因有很多，比如资料准备的不齐全，之前沟通不到位等。这就是为什么有的企业中标了，可迟迟拿不到合同，拿不到合同就拿不到第一笔付款。房地产商也会对整个审批做一个时效的控制，找出超出平均审批时间的原因。其实主要原因就是流程涉及到的人特别多，一个优质的企业设置合理的人员是8-10人的审批，可一般的企业是13-15个人。从发起人开始到各个部门审批 ，再到上级主管，再到总部，最后总裁审批，整个审批环节是非常漫长的。
其实主要还是因为我们的信息不对接，有什么样的好的企业、有什么样的成绩都应该收集到房地产公司的资源库中。但这种资源库对于很多房地产公司是匮乏的、不多的。不多的原因是资源不对称，还有一些是个人的行为。我们来看一下万科集团的供应商评价体系：如果连续两年被评为B级供应商，可能接下来就会被清出资料库了。
那么开发商关注企业什么呢？主要包括以下方面：匹配度、市场口碑、项目经理的能力、服务的质量、产品的质量、及时性、是否有过合作、主要关系、真诚、执行力强、质量持续稳定、财务状况稳定、劳务充足且稳定。
最后，我就讲一下如何控制成本。
这是一个企业成本的架构体系，万变不离其宗，所有的房地产企业都会有一个基准版的成本，还有一个执行版的成本。成本如果超了，就需要上董事会重新审核。
所以在全成本过程中通常在前端控制这个成本，真正到实施阶段，成本控制就很难控制住了，一般都是在科研和设计阶段进行成本控制。所以，产品+成本是一个企业核心的竞争力。
对于华润、中海、金帝、万科包括万达，他们的成本管理体系我们这里都有，相信下次有机会在某一个场合上，我再跟大家详细的剖析每一个地产商对于成本的管控、供应商的管理和利润的管理到底是怎么样的。
最后，总结一下。我认为下一步什么？成本的管控、企业的内功、服务体系的建立，包括绿色装饰的理念。将会是未来十年引领的关键词。最后给大家推荐一本书《成本制胜》。
今天因为时间有限，所以只能很快的来讲，信息量很大，我也希望我们以后再台下今后能有更多的合作！
谢谢大家！
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