时间：2013年11月6日19时00分-20时35分
地点：安徽省马鞍山市海外海皇冠假日酒店(马鞍山市花雨路99号)海聚厅
设计营销与设计管理——装饰百强设计院院长论坛现场直播
主持人：尊敬的各位领导，各位嘉宾，装饰行业的同仁们、媒体朋友们：
大家晚上好!非常高兴与大家齐聚一堂，共享每年一度的行业盛事。今天我们将开启本次活动的第一个议程：设计师之夜，即设计营销与设计管理——装饰百强设计院院长论坛。设计营销和设管理，是建筑装饰设计行业非常关注的问题，而建筑装饰行业的龙头企业——金螳螂的成龙之路，是大家学习的榜样。首先有请苏州金螳螂设计研究总院姜樱常务副院长，他的演讲题目是金螳螂设计的国际化发展之路。
苏州金螳螂设计研究总院常务副院长姜樱
演讲主题：金螳螂设计的国际化发展之路
尊敬的协会领导、各位嘉宾、设计师同仁们，大家好!
借此机会，首先要衷心感谢我们的行业领导和专家老师多年来一直对我们金螳螂设计院及广大设计师的关心和厚爱!
今年是我们公司也是我们金螳螂设计院成立二十周年的日子。我们的设计师团队从1993年成立之初的不到十人，经过二十年的发展，到今天已成为一个拥有五个资深设计大师工作室和二十三个专业化设计院，共计超过2500多名设计师的大团队。其中有67位全国有成就的资深室内建筑师，169位获得全国杰出中青年室内建筑师的荣誉称号。
2012年，为了加快金螳螂设计的国际化步伐，我们又和全球著名的HBA酒店设计公司合作联姻。加上HBA全球的1100多名设计师，共计拥有3600多名设计师，去年金螳螂设计完成设计产值超过8.5亿，今年我们的设计产值预计将完成10.5亿，如再加上HBA的设计产值，今年总计设计产值将超过18亿元人民币，业已成为目前全球规模最大的专业化室内设计机构。
一、国际化的人才发展战略
重视设计是金螳螂的一贯方针。回顾二十年的发展历程，使我们深深地体会到作为一家轻资产装饰企业，人才是装饰行业中最为重要的先驱环节和竞争力，是最为核心的资产，而设计师更是一笔不可或缺的无形资产。二十年来我们通过强化设计的作用，在装饰企业中已形成了自己独特的竞争优势。
自设计总院成立以来，就把引进和培养优秀设计人才放在一个非常重要的位置，并十分重视设计人才的国际化发展方向。除了不断加强自身设计队伍的建设外，还积极寻找合适的外部机会，强化引进国际化的人才机制。期间先后引进了多家境外著名设计公司的资深室内建筑师、高级软装和灯光设计师以及一批与国际酒店管理公司长期合作的境外优秀设计师团队，这些新鲜血液的引进，有效地提升了金螳螂设计师的整体水平和国际化竞争力。此外，我们每年都会组织各院设计骨干去美国、意大利、英国等国家的著名设计学院或设计机构进行学术交流和访问，境外培训机构根据我们提供的实际设计项目，为其研发相应的培训课程，内容包括背景研究、文化与潮流、创造性美感、设计策略和工艺。极大地开阔了设计师们的眼界和思想，提升了金螳螂设计师的国际化设计能力及经验。
与此同时，我们还积极参与和国内外著名高校合作办学活动。2008年起与苏州大学合作创办了“苏州大学金螳螂建筑与城市环境学院”，该学院为一本院校，为公司后备人才的培养奠定了基础，成为了公司进一步发展的“助推器”。至 2012年，该学院已经有了第一批毕业生，其中90%进入了公司从事设计技术工作。另外，公司还每年定期与意大利多莫斯设计学院、上海交通大学、中国人民大学合作，开设了各类设计艺术学在职研究生培训班。目前，我们又在联系英国切尔西设计学院和美国罗德岛设计学院等国际一流的设计学院，进一步探索国际化设计人才的培训模式，为实施金螳螂设计走向国际化战略做了良好的铺垫。
二、国际化的设计项目管理
我们知道，设计的国际化不是一句空洞的口号或一款时髦的装饰品。设计的国际化，首先就是要摒弃粗放式的、过于随性的设计项目的管理模式，学习和消化国际上各项严谨科学的规范和标准。
为此，早在10多年前，金螳螂设计就在业内率先引进ISO9001国际质量认证体系，在质量体系监管上与国际接轨。又率先在行业内探索出了一套成熟的设计项目50/80管理系统和现代信息化管理系统ERP，并在ERP的基础上自主研发了更加先进的信息化管理工具：商务智能(BI)系统。确保了设计项目的各项控制和管理达到预期目标，大大提升了我们的整体管理效率。还形成了一系列相应的设计质量体系控制和管理文件。此外，我们还每年定期组织各方面的专家和相关人员对各设计院进行设计项目的综合检查，并及时公布检查结果，对不合格的设计项目开具整改意见书并限期改进。
近年来“BIM”一词在建筑行业俨然已成最热门的词汇。我们敏锐地捕捉到这一趋势，迅速成立了BIM技术研发和推广部门，一方面负责BIM技术的推广;另一方面为各部门的BIM实施提供软硬件支持。目前已在上海中心、南京青奥中心、青岛阜外医院等多个设计项目中广泛应用了BIM技术。
三、支撑和服务的管理模式
金螳螂设计研究总院体系下有两大中心：技术管理中心和综合管理中心。这两大中心是金螳螂设计的核心管理部门。技术管理中心是技术上的最高管理机构，此外，还成立了“设计专家委员会”，并分设酒店类、样板房类、会所类、幕墙类、艺术品、软装设计等八个专家组，其组成人员既有总院的资深设计师，也有外聘的高级工程师及行业著名专家，他们负责重要项目的方案评审、技术评估和咨询工作，同时还协助总院从专业化角度对各院进行技术评估，进一步促进金螳螂各设计院的专业化发展。
最有效的管理就是打造更好的服务平台，以支撑各个设计院的发展。弱化表面的管控、强化支撑和服务，这就是设计总院管理中心的工作目标。一个项目从方案设计到最终完成，需要各方面强大的支撑和服务系统才可以顺利推进，而其中软装、灯光、材料等配套设计是非常重要的环节。为此，总院成立了新材料、新技术研发推广部门，并建立了现代化信息技术共享平台，积极开展新材料研发和资源整合工作，形成了金螳螂设计竞争力又一个核心优势。
总院综合管理中心还设有培训部，对新人进行专人专职专项的系统培训。在培训、考核等方面都形成了良好的机制，让各级设计师们在职业化、专业化发展中得到更加快速成长的学习环境。
至2015 年金螳螂公司施工计划产值预计要达到300亿元，设计产值也将超过25亿元。要完成这一目标计划，我们需要加快在全国各地组建更多优秀设计团队的步伐。目前，金螳螂公司已在全国省会城市设立了40多个分公司，金螳螂设计总院也将在未来3-5年内和各分公司共同完成全国省、地级城市设计院级机构的建设工作。
二十年的探索和实践告诉我们，装饰设计走向国际化是一条漫长而艰辛的道路，我们清醒地认识到在发展过程中仍然存在很多的问题和不足。我们热切盼望各位领导和专家老师对我们更多的指导和关心，也衷心欢迎全国的优秀设计师和我们携手合作、共谋发展，为社会和广大客户创造更加优秀的设计作品，为进一步推动中国建筑装饰设计行业的繁荣和发展而共同努力!
谢谢大家!
建峰建设集团股份有限公司设计院王轶昆院长
演讲主题：《从重庆国际博览中心看设计的营销与管理》
非常高兴，今晚有机会和大家在马鞍山相聚。
这里有设计管理者，还有设计师。刚才姜院长讲了金螳螂的经验，应该说作为装饰设计行业里的旗舰品牌，在大的整合和管理方面，金螳螂给大家做了有益的介绍。金螳螂也是我们很羡慕的一个团队。
建峰设计院成立时间并不长，而且目前我们团队人数也不是很多，全国几个所，共有几百人。这样的一个团队。作为一个设计单位，怎么形成适应市场发展的团队，怎么做适应的项目?对此我个人深有体会。
首先介绍一下我们曾经做过一个项目，从去年开始，我们就在相关场合做过关于这个活动的一些介绍。今年这个项目终于落成了。前几天我正好从重庆飞到马鞍山，也看了一下整个完工的情况，还比较理想。我觉得这个项目的在业界有一定的影响力的原因也分几方面，并不是单纯在设计上有多优秀，它是通过设计管理和设计整合来完成的一个工作。
可能有一些报告也曾提到过，这是装饰设计行业单笔金额最高的项目，金额超过8千万。从装饰设计到景观设计甚至标识标牌的设计、灯光设计，都囊括在设计范围内。这也是由建峰集团整个的团队组合起来，才能够完成的一个工作。
现在大家看到是项目的几张图片，项目建筑面积约60万平方米，相当于一个庞然大物。开车绕一圈需要十几分钟;步行的话，随意看一看可能就需要两个多小时，才能走完。大家看到的这是效果图，因为还没有最后完成的实景图，这里边包括了展厅、绿廊、中间通道、公共空间等几个不同的空间。我们力图在设计上能够有所突破，在建筑设计完成的情况下，能够通过装饰手段打造出新的气象、新的品质。
这个项目应该由建筑、装饰、幕墙、照明、景观、标识系统、施工等诸多专业参与完成。正是因为我们有合理完善的管理体制，以及后期专业的协作，才组建成这样一个相对有战斗力的设计团队，从而比较高质量的、高效率地完成了这项工作。
正是因为我们有合理完善的管理体制，加之后专业的协作与配合，才组建了这样一支有战斗力的设计团队，从而高质量、高效率的完成本项目的设计工作。优秀的设计成果离不开团队的支持与配合，重庆国际博览中心项目的成功正是依赖于此。
随着这种项目接触的越来越多，我想浅谈一下自己几个小的体会。设计的全程，可以用八个字概括，就是“计划”“组织”“协调”“落实”。
单从计划这个角度讲，分为内部计划和外部计划两个部分，内部计划是指我们的设计团队，比如专业组合，设计周期，时间排列等。
我们在设计团队管理上有一套项目设计手册，我向很多朋友推荐过这个手册，它已经不单单是对设计团队的约束，现在我们是在和委托方共同组织、撰写这样一个手册，当然要求委托方中有一定决定能力的人和我们一起完成，之后签字。同时，这个设计手册是双方都必须要遵循的规章制度。其中可能非常详细的规定具体工作完成的程度和时间节点，期间需要开多少次讨论会，需要给委托方多长时间的反应时间，类似这些条款在设计手册里写得非常清楚，并记载了每一个项目延期的原因，延迟的时间，以及其中涉及哪些人签字，需要什么样的补充文件，才能够继续下去。
设计工作使我们体会到设计方相对委托方而言，在项目中属于比较弱势的一方。有时候甲方因为个人原因造成项目中途的停顿、改变、改期，甚至工作一段时间后突然发现项目最早的立项需求，设计随着发生变化，对于设计单位来说这是非常被动的。有了这样一个完备的设计手册，实际上是对双方的约束。当然前期，需要和委托方进行很好的沟通。
外部计划是指除了内部计划之外的另一部分。也可以说是除了项目设计手册之外，要有一个与项目相关的协调组。这个协调组同时也是由委托方的负责人加入的，也就是组成对项目负责的一个团队。这个时候，我们与委托方已经不是甲方乙方的关系了，而是因一个项目的原因，成为利益攸关的共同体。我对这个部分的体会还是蛮不错的。
设计管理的第二部分就是组织，分成三个部分。
第一就是要确定明确的项目设计目标。可以很直白的说，并不是每一个项目都能够达成所有的目的和需要，就是说将每一个项目定位为取得最好的利润、设计成最好的作品、具有最好的原创性，并且有最好的过程。这是不可能的。所以说，确定明确的项目设计目标，对从上传下达到设计、表现、施工图和驻场各个环节是非常关键的。这里有一个很明确的目标，知道在哪一步执行怎样的标准，当然不是降低标准，而是说要找到确定的、实实在在的能够执行的标准。有些方面比如甲方的项目投资额、使用材料的情况等各方面的因素，不一定足以支撑项目达到理想化的目标。
第二就是项目设计团队的组成和建立。这肯定不是我们为了某个项目单独成立团队，而是每个项目都要有这样一个很明确的项目组。这并不是某一个团队的经验，而是所有设计公司和设计团队的共同需求。但是不同项目组可能所负责的工作内容不相同，因为有的项目的工作比较多，某些人就会同时兼任几项工作，对某一类工作的分工管理可能更具体化，更有指标化。这样执行起来比较方便。
第三就是项目资料的组织与完备。看起来很简单，但是项目资料本身是组织过程往往是容易缺失的，这需要除了设计团队之外，专门的一个团队对这个部分进行检验，和委托方进行的沟通和交流，然后形成双方签字和认可的基础。在此基础和条件上，制订设计委托书，再完成设计工作。可能有利于减少重复，或者消除理解不到位和无效沟通的弊端。
第三个部分是协调，分内部协调和外部协调。
内部协调当然是各个工作组之间的协调。协调本身有三个方面，第一是制度的支持，需要有协调的机制，建立明确的制度。
第二就是技术的支持，需要有一套相对共通的、能够对接的技术。
第三就是软件的支持，刚才姜院长也讲到。我们公司从一年半以前就开始研发和导入，包括些软件的使用。它已经很好地解决了从设计初创阶段到最后的施工阶段的问题，基本可以做成软件上的一种支持体系，反应到某个阶段，不是简单地通过手绘、CAD图把方案转给施工图组。有的时候方案组和委托方沟通比较多，施工图组甚至没见委托方，没去过现场或只去过一次现场。那么他们就不能很好地转化设计创意，实际上，到后期委托方看的也不是图纸而是结果。可以说两个人或不同性质的两组人的理解也有所偏差，这样后期就会出现问题，而这些问题有时候在设计里也会出现一部分。
外部协调当然是设计团队和委托方之间的协调。这种协调本身也是有技术方面和管理制度方面的原因，要进行对接。首先我们应该很清晰地将我们的制度传达给委托方，然后将委托方的制度对接过来。这部分可能是很多设计单位都忽略的部分。随着中国目设计行业的发展，我们正从目前现有工作组模式、工作室制度向设计公司方向发展，我们有很多管理方面需要提升和改善。
第四个部分是落实。落实本身需要有三个环节，沟通、讨论、项目会议。各部门之间的工作交际，是沟通和讨论的部分，我们能够达到什么样的深度。这对项目的推进和过程中小细节的落实和改进是非常关键的，比如主案设计师一定要参与沟通过程，尤其是后期的施工过程，有时有一些团队会把施工图组或驻场设计师特意安排出来，通过电话、邮件的方式解决一些问题。但我觉得这样的方式实际上是远远不够的。有时在向委托方汇报方案的时候，中间产生变量，这个变量往往是委托方对设计方的方案不满或者双方产生分歧的原因。周例会和项目会议应该每次都言之有物，按照项目设计手册编撰的内容，提前和委托方就下一次例会的内容沟通，设计方会给委托方提前发文。清晰表明出席人员，需要解决的问题，最后要形成一个结果，那些内容可以进行第二次讨论。这要形成一种交互式文件，不单是语言上的沟通，各部门之间的工作的交底也要在例会和项目会议上得以实现。
对于建峰设计院完成60平方米这样庞然装饰工程，从景观到装饰到改进，使用方也参与了，他们对整个建筑设计提出很多的整改意见，这时我们对它的整个的服务流线、展览流线，所有东西都会进行一次二次整合和升级，让它更能够满足管理团队的需求。其中需要大量的整合工作，需要有大量的沟通工作，这个时候我们一定不能够用纯粹设计团队的思路和方式解决问题，而是应该把整个工作组的概念理性化、条理清晰化，这样才能够达到工作目的和要求。
建峰设计院目前除了北京总院之外，在全国各地还有17个分所和分院。管理方式做到以下几点，就是院所的所有资源共享，我们现在创立微信平台，设计院的公共的网站，所有成果也会共享，优势互补。我们也是沿袭了以前的一些经验，比如说北京总部的总院，中研发了商业建筑和旅游度假酒店这两个板块，比如像金融板块、商务酒店板块、写字楼板块、豪装板块包括文博板块，实际上是分散到全国各地的各个分所和院所完成的。在总院拿到之后项目后我们会根据几个原则：第一就是这几个所是属于哪一个板块;第二就近的原则，往下分配设计工作和设计单，通过成果共享，优势互补能够让它做得更实际一些。
经验共享，我们建立季度的例会制度，经常在各个院所之间进行一些技术性的交流，提供固定的平台，最后就是思路共享，集思广益，能够达到事半功倍的效果。设计管理应该说如果最后总结的话就是简单的八个字，耍不得一点小聪明。我们做事就是实实在在的，一点见面，立足长远发展，能够禁得住考验。
最后感谢大家，谢谢。
主持人：谢谢王院长的分享。2011年王院长主持设计的面积为60万平方米的重庆国际博览中心项目创造了国内设计单项金额8千万元人民币的最高纪录。这个项目的成功完成，让我们能更直观地了解到建峰设计院在设计项目上严格把控和管理。以前我只知道王院长是商业建筑装饰设计的专家，今天听了王院长的演讲才发现王院长也是设计管理的专家，谢谢王院长。下面有请深圳市中装建设集团股份有限公司副总裁熊兆宽先生演讲，他演讲的题目是百强企业设计营销与管理探索。
深圳市中装建设集团股份有限公司 熊兆宽副总裁
演讲主题：《一体化企业如何抓设计》
首先感谢今天论坛的主办方、承办方、协办方，使我们大家有机会在这里有发表百强企业设计院长和设计负责人的共同心声。我代表这些发言的人向主、承、协单位，向今天参加论坛的所有来宾表示衷心的感谢。
我讲三个方面，第一个方面就今天这个论坛所引发的一些敢想。我记得去年，金螳螂的一个论坛上，有一个在中国做得比较好的独立设计的老总讲了一句话，大概的意思就是——百强企业的设计板块到底对中国的建筑装饰设计有些什么贡献。当时我跟他有交流，应该说，今天这个会就是由当时引起这句话的。今天这个论坛我们最早策划的时候应该叫什么呢?叫百强企业如何抓好设计工作，就是说这个论坛特别及时。
我认为百强企业的设计是到现在为止，经历了两个阶段，第一个阶段就是百强企业设计诞生，现在号称叫建筑装饰设计，实际上行业或职业的叫法很多，“建筑装饰设计”“室内设计”现在改成环境设计，还有一个叫“装饰装璜设计”。我们暂且叫“建筑装饰设计”，百强企业在建筑装饰设计的诞生当中，起了相当大的作用。可以说没有建筑装饰设计一体化的百强企业，就没有建筑装饰设计行业的今天。所以我觉得这是第一阶段，百强企业对建筑装饰设计诞生起到很大的作用。
但是去年年底，这个设计企业老总和我交流，他又提到另外一个问题，就是百强企业现在发展的第二阶段如何，第二阶段用四个字来形容——野蛮生长，野蛮生长就是无人管制，肆意生长到今天，我们不是很满意的。百强企业占用了设计的资源，我大概统计了一下，现在室内设计的甲级资质，90%多颁给了百强企业，也就是颁给了装饰企业。但是回过头来看，二十年，可以说百强企业总体做得很不够，不怪人家这个独立设计企业老总质问百强企业为设计到底做了多少贡献。就像金螳螂的口号一样，金螳螂确实是榜样。但是出了金螳螂外，其他百强企业做得怎么样，应该说做得不够，但占的资源很多。
大家知道一般的百强企业，对外合作比较多。一般企业租个办公楼，说到这租房子优惠，这很好的，有免费的更好，大部分按规格收钱。其他更多的企业在干吗?施工盖章，确切地说充当盖章机器。我们每天口口声声喊，“设计是龙头”“设计是灵魂”“设计是核心”，但有多少企业真正落实。所以我认为百强企业的设计，今天到了第三阶段。
什么叫第三阶段?就是百强企业应该为建筑装饰行业的设计再造辉煌作出更大的贡献的时候。不要身在福中不知福——现在我们占用了相当大的资源。
设计企业有四种生存形式，第一种就是一体化企业，这部分在数量上占明显优势;第二种是独立的设计机构;第三种是设计院的室内机构;第四种就是其他的，出去以上三种之外的任何的设计企业。
可以说在过去以及现在，设计企业的主流形式还是第一种，但是如果一体化设计企业不努力，很有可能被独立设计机构超越。现在很多企业没有任何资质，设计机构没有资质也没有施工背景，一年做两个亿、三个亿的企业也很多，所以金螳螂现在做18个亿也不要骄傲。什么资源都没有、仅有二百左右的员工的企业，做了一两个亿，均值很大。所以百强企业，应该能做得更好。
这也是今天论坛的目的，呼吁百强企业重视设计，想重视施工一样重视设计。我建议，明年百强企业的统计数据中，不单要有施工产值，也要将设计产值作为评选的转向。
现在很多百强企业，金螳螂、北京的洪涛、北京的建峰、深圳的中装，企业联合，每年百强峰会上将论坛设定为固定项目。今天中装协的重要领导都来了，设计委的秘书长也来了，我想明年百强峰会可以设置门票了，付钱参会。能够做到像这样我觉得我们这个就能达到我们目的了，这是我讲的第一个问题。
第二个问题，就是装饰企业的设计要走哪条路。现在有一条路已经很明显了，就是金螳螂之路。大家看到以后有个什么体会?就是一句话——金螳螂咱们学不会。因为金螳螂到了今天，是在特定的时间，特定的地点造就的。未来百强企业的设计怎么抓，那就是要走设计独立，这个独立不是说要独立于施工企业，而是百强企业应该让设计独立出来，走平台加合伙制的模式。
平台加合伙制，就两个方面，第一个方面什么叫平台?就是公司打造平台，百强企业的资源太多了，很多独立的设计机构很羡慕，不仅仅有资质，也有很多施工资源。设计做了引领施工，转化施工，配合施工。这是我们讲的设计一个方面，另外一个方面施工对设计的反哺可能更厉害，比如金螳螂之所以能够把设计做得这么好，某种意义上是因为它是一个综合体，施工为设计贡献更大，这就是反哺。百强企业资源特别好，一定要建平台，搞服务，搞管理。
设计要独立分几个阶段，第一阶段是设计工作室、设计研发中心、设计院，包括设计公司，北京的港元是有施工公司，有设计院公司，独立资质;北京的清尚也是设计公司、施工公司;还有大家关注的北京弘高。北京弘高可能是北京第一家上市公司，但是它不是以施工而上，是以设计而上，施工公司是设计公司一个子公司，所以独立的趋势已经很明显了。
独立就具有三个条件。第一个功能叫法人独立，这个讲得更笼统了，法人要独立。很多公司把设计变成一个独立的公司，比如建峰设计院有限公司是真正的子公司，这是第一个独立。第二个独立叫资质独立，就是说工程公司有一套资质，设计公司有一套资质。第三个最重要，就是股权独立，百强企业装饰公司应该在这个公司里具有股份。作为战略投资人要进来，有可能两种模式，一般模式就是占51%，51%上市就是叫所谓的报表合并，当然说句心里话，如果跟上市没有关系，占30%多就是第一大股东，三分之一多数就足够了。那么什么叫合伙制呢?合伙制就是要吸引设计师，尤其是大牌设计师。
刚才介绍了，在某一个专项领域里，国内前三的设计师进到设计公司里做股东，还有要注意设计管理人才，要把股份分给这些人，我们叫平台加合伙制。为什么金螳螂学不来?金螳螂最大的特点就是创新，螳螂这么大的公司，这么大的平台，也在研究合伙制。所以我认为，百强企业发展前途最好的就是设计独立，这并不影响转化施工、引领施工和配合施工。
第三个问题，我结合中装的实践讲两句。
第一，就是什么叫设计独立，设计要独立运作，尽管不是公司也要像公司一样的独立运作。
第二，设计要投入，这个大家要注意，设计要投钱的，大家会问“设计要投什么钱?”不是这样的。设计要投入，要大的投入，设计可以不用投直接盖章拿钱，这个是传统的。刚才提到说从设计中拿多少钱，这个千万不要。设计做好了，对施工转化很有帮助;如果设计公司将来上市了，作为股东你还可以赚上市资本的钱。所
第三，设计要什么?要坚持忍耐，就是不要着急，慢慢来。今年要把基础打好，一年能做，一点点做，把它做好。我在中装讲设计要独立，设计要投入——这是第一个方面，一年不行，两年，两年不行三年。
设计最大的特点，就是说叫公司以设计师为中心搭建一个平台，全心全意为设计师提供全方位服务。做这个平台，一定要有这个胸怀。讲个例子，有一次我跟一个很有名的设计师到西安出差，我们西安公司老总给我备了一个套房和标准间。我自然就把套房让给设计师住，我住了标准间。这是小事，就是以设计师为中心，设计师就是你的祖宗。不要为难设计师，他把直线改成弯线你就多花好几千万，对不对?这只有设计师会知道了，有些工程猫腻在哪?谁知道。
第三个问题就是一定要建立自己的营销体制，这个是最重要的。营销体制分为间接营销和直接营销。公司培养一个完整的营销体系，这些人就是做设计营销的，所以我用我们内部讲的话，我们把队伍建立起来以后干嘛总在前边挺胸抬头，设计师在后边点头哈腰跟着走。这个队伍是设计师的经纪人。这不是我说的，这是5年前，有个行业的前辈在亚太设计协会上说的，要像包装影星和歌星一样的包装中国的设计师。
第四个问题就是协同效应。同效应是什么，刚才讲了，把平台搭好了，什么都有。这个平台做什么呢?做施工图团队，效果图团队，动漫团队，材料团队，就是你的管理体系支撑。为什么说金螳螂非常好?金螳螂有个最大的特点，就是它的团队好，团队式营销。比如它的一个项目，公司去的第一个人是营销总监，第二个就是设计、材料……去去七八个，男的长得帅，女的长得亮，都穿得很得体。金螳螂现在它肯定很多，我们现在团队只建了省一级，他们建了地一级，比我们先进。就是在北京接了一个项目，如果我们再接到新疆一个项目，如果项目不大，我们在新疆没有团队起不到协同效应，有的项目就几十万设计费，如果在新疆有一个团队就可以完成这个项目，这个就是协同。还有一个协同就是专项协同，比如有些人在整个体系内做商场做得比较好。中装在苏州接了一个项目，它就是通过协同合作完成。最后，就是说我们设计院最终的目的，当然了上市可能不是最好，但是最能体现很多方面，大家知道，2006年，中国的第一家上市公司金螳螂上市。今年是2013年，我相信金螳螂上市十年后，也就是2016年，与百强企业有关的一个设计公司有可能上市，所以我们都期待这一天。
谢谢大家!
主持人：谢谢熊总，熊总是我们行业资深专家，他多年来一直专注于建筑装饰企业品牌策略项目运营、战略管理、资源整合等方面的研究和实践，近年来更是专注于设计行业发展的研究。通过他今天的演讲，大家对他的研究应该有所了解。我在这里给熊总做个广告，他有一本书学科专著《设计的独立性》，即将出版。大家跟熊总联系一下，出版之后在座的每位赠送一本，好吧。下面我们有请北京弘高建筑装饰工程设计有限公司设计七院院长丁宁女士，她演讲的题目是浅谈设计管理之如何提升设计执行力。
北京弘高建筑装饰工程设计有限公司设计七院 丁宁院长
演讲主题：浅谈设计管理之如何提升设计执行力
大家好!非常荣幸在这里跟大家一起分享关于设计营销和管理上的一些感受。
刚才听到熊总的发言我非常的兴奋，我们觉得设计又有希望了。之前讲的各位院长都是业内重量级的设计师，他们可能更多地从宏观上探讨设计上的一些问题。今天我从细节上谈一下我在设计管理上的一些感受。
我总结了五条，第一是设计师的管理;第二是管理者的自我管理，第三是对时间的管理，第四是对业主的管理，第五是对上级领导的管理。
由于时间原因，我重点讲前面三个。对设计师的管理，靠制度、更要靠企业文化和团队精神，一个好的作品，总是让人充满激情，赏心悦目。我想这些作品的设计师在创作的时候充满了激情，那么如何才能让激情持续下来，光靠制度是不能实现的，更多需要内在精神的力量和实现自我价值的愿望保持。年轻设计师团队蕴含了巨大的能量，这种能量是不能小视的，他们缺失的并仅仅是物质上的东西，更多的是精神上的推动力。
作为管理者，更多要考虑的是给他们提供一个比较清晰而、准确、可信的长远目标;企业应该搭建一个公平公正的发展平台，让普通设计师可以通过努力在这个平台中发挥更大的价值，有晋升的空间。
我本人就是一个很好的例子。我在弘高公司已经工作了将近15年，我从一个很普通的设计师，一步一步地走到今天。这15年的时间我心无旁鹜，这里环境自然、舒适，公司给我提供这样一个平台，我也很高兴能有这个发展机会。公司给我提供了这样一个发展空间，让我实现了自己的价值。
我希望这个团队的其他成员也能有这样的发展机会，这对我们公司也好，对个人也好，都是很好的事情。常年的积累，公司有一些比较忠诚的员工，他们对公司的企业文化有深刻的理解。这会让我们的沟通很顺畅，起码会减少很多沟通的成本，也大大降低管理成本。从这一方面来说也是很好的事情。
第二是作为管理者，一定要对员工有悲悯之心和关爱之情，为什么要这么说?因为基层的设计师的生存的状态真的不容乐观。尤其在北上广地区，设计师每天面对的是高昂的房价和拥挤的交通。每天面对这种状态的生活，他们会很疲惫，如果没有管理者的关爱，他们的职业心态可想而知，他们可能会带着不健康的职业心态，那么他们的作品出来之后效果也不会特别好。所以一句话说得很好，“在岸上的人就不要漠视在水火之中的人”。管理者给予下属一定的关爱，有利用更大团队凝聚力的形成。这是我对设计师管理的一些想法，我认为这几点比较重要。
再一个就是管理者的自我管理。作为管理者，在这个位置就不能有丝毫松懈的想法，不能有安逸的想法。他就像是一台永不停歇的发动机，需要给予团队其他成员一种持续不断的动力和正确的目标。因为如果发动机故障，整个战机就会停止，所以管理者首先要有旺盛的精力，很好的抗打击心态，健康的体魄，这一点也是非常重要的。另外，管理者还要有敢于担当的心态。在团队管理里，领导也会出现一些问题和状况，如果将这些状况的原因推给下属，这样的话，就没有服众的能力，没有办法带好团队。这一点我也是管理者应该注意的。
第三是对时间的管理。时间就是金钱，这句话在我们这个设计行业里是一个不折不扣的真理。对时间和人员成本的控制是决定项目是否能盈利的关键点，一旦从事这个项目之后，就要有紧迫感，让球一直滚下去，不断的推进。怎么样来管理时间呢?我们经常会制定时间进度表，如果没有很好监控的话这个时间进度表如同一张废纸，所以监控过程中一定要不停地调整，去管理。
另外，要有一个金刚钻。这个金刚钻就是要有一个非常优秀的设计团队。如果没有一个执行力和协调能力很强的团队，就没法揽“个瓷器活”。再一个就是关于问题，设计项目里面会出现很多很多不同的问题，出现了问题我们要坚定不移地寻求解决之道，不能让它停滞。在接到项目的时候，很碰到很多负责的问题，这时候我们可能把它绕过去。这样，这个问题就会永远存在。
解决问题的时候，我们要和甲方协商。既然协商，就会有妥协。我们本着公平公正的前提，与甲方协商。这个过程中我们还要尽量采用灵活的处理方式，即使不是完成的解决方案也比项目停止不前好很多，除非这个事情是我们不想做了，这样话可以放弃掉。要做就一定让“球一直滚下去”。
上周五，我们刚刚接到一个设计费将近五百万的酒店项目。这个项目在北京三元桥，是一个老建筑，要翻新成一个五星级酒店。我们一直在跟踪这个项目，跟踪的过程非常艰苦，从年底到现在大概花费了一年多的时间。这个项目，甲方没有给我们任何书面上的承诺，这个项目，我们要一边谈商务，一边与甲方处理好过程。另外，在甲方没有任何承诺的情况下，我们给他做了很多的工作，我们坚信一定能拿到这个项目。为此，我们做了很多市场调研，具体平面规划方案，甚至把样板间的施工图都做出来了。说实话，这个项目是比较极端的，并不是所有项目我们都按这个方式做的，如果都这样做的话，我们的公司也就没办法运营下去了。终于，上周五，我们成功拿到合同了。拿到合同后，前期我们做了很多工作，后期就很轻松了。这实际上也是一个好事。还是那句话，让“球一直滚下去”，将事情一直推进，对项目的运作是非常有好处的。
另外，没接到一个项目的时候，我们都感觉时间不够同。在规定的时间内，设计师交不上图纸。有时候原因可能不在设计师。可能是团队的管理者出现了什么问题，比如他们没有给设计师一个明确的意见，或者不顾果断、不敢拍板，这对项目的推进和团队的影响力都会优于影响。所以这个事情我们要注意。有一句话，“一鼓作气，再而竭，三而衰”就是这样。
还有一个就是填补时间的漏洞。这一块可能大家都清楚，因为各种原因，时间表出现漏洞。发现漏洞要及时填补，及时完善，不然会变得越来越大和越来越多。
还有一种情况，在同时做很多项目的时候，大家都会遇到，我们前一段时间也遇到这样的情况。上午在探讨五星级酒店的设计，下午就带着团队做垃圾焚烧厂的投标，所以我们需要有一个跳跃性的思维和立体思维，而且要使之变成一种本能。这个也是管理者要具备的一个能力。所以作为设计管理者真的挺不容易的，这个是我深有体会的。
后面两项是对业主的管理和对上级领导的管理。这个可能大家都清楚，不做过多的讲解。
对上级领导的管理，有一点我的深刻体会。就是在我们的方案没有完善的时候，千万不要给领导看，不然前期的工作可能就要作废。我经常遇到这样的情况。
还剩几分钟的时间我想跟大家说一下我们弘高公司正在做的事情。我们公司响应北京市打造设计之都的理念，联合北京市文资委和中关村西区还有弘高集团三方，在朝阳区北五环的地区共同打造了一个设计创意产业园区。一期规模大概20万平米，已经在规划了;二期大概超过65万平米，是为了成为北京市设计之都的一个实体的载体，这是一个设计集群，一旦建成之后会有大大小小的设计机构入驻。
这不单单是室内设计，还有建筑设计、平面设计，其他相关设计机构会入驻，下游的生产商和研发机构也会入驻。它的目的是给建筑投资方提供全流程的服务体系。刚才熊总也提到这个园区。这个园区不是纯生产型的园区，它是一个智能型的园区。我们也想通过这样一个模式，通过行业内的集体力量，真正实现“设计改变生活和设计改变中国”的愿景。
今天就说这么多，谢谢大家。
浙江银建装饰工程有限公司第一设计院 韩加兴院长
演讲主题：《从我的职业生涯浅谈设计营销与管理》
尊敬的各位领导、各位嘉宾，晚上好!
今晚是设计师之夜，是一个欢聚交流的盛会。本人围绕“设计营销与管理”的大会主题，以自身的经历和感悟与各位前辈、同行朋友浅谈我职业生涯里的总结。
本人从2003年毕业到现今已将近11年，一路从入行的新手走到现今独立带领一个10多人的设计团队，经历了我们这行通常都经历过的角色，可以讲，每一段职业经历都为我的现今夯实基础，尤其是在(工装)设计的营销与对内管理方面得到的锻炼。
一、2003年---2008年 职业生涯的原始初期——确定个人技术与形象的基础时期
这5、6年时间，我都是基本以底层到中低层技术人员的经历为主，从毕业后先后经历了在苏州金螳螂现场深化设计、南京联合设计院主案设计、旭日装饰的设计团队负责人、苏州金螳螂主案设计这几段岗位经历。在那个从懵懂、青春期走向一点一点积累，再到有一定发挥的时代，“沉得住”是我的标签。我当时特别渴望学习，渴望有一个给予知识、技术、成长、锻炼的平台。这些公司给予我很大的学习机会，肯给予项目，尤其是项目都有领导或师傅把关指导，我在那几年的进步非常快。
总结那段时间，服从公司与领导的指挥，干好自己本职工作，和工作有所关联的所有人处好关系，甚至是与项目上的施工工人相处与学习，是我认为在有限的空间里能做的营销工作。要把自己推广出去，营销“自己”，建立广泛的同事、领导关系，包括给客户有好的印象，这可以为以后我获得职务提供机会确立了个人技术与形象的基础。
二、2009年——2012年 职业生涯的经验积累期——具备一定思路与实战经验时期
那几年，我在苏州金螳螂担任一个以深化设计与方案设计同时都开展业务的团队负责人，可以说是又做方案创作又兼带职业经理人的角色，真正涉及到业务营销的开展与团队管理。
金螳螂公司有很强大专业化的营销团队、很成熟的公司管理构架、无一企及的品牌广告效应、以及覆盖几乎全国的分公司营销系统等等，这些都给我们开展设计业务营销与承接提供了强大支撑，有“催化剂”的直接作用，尤其是不少客户都是慕名找到公司。
有了“金螳螂”这3个字金字招牌，在与甲方业务接触中，甲方对我们都较为尊重，在与行业对手竞争时也被格外重视。金螳螂公司注重各部门的通力合作，每一个设计业务都同时有业务营销、设计院、施工部门等几条线联合，展开营销、整合优势集中的资源。每一个业务信息从备案到项目结束，都有ERP的信息跟踪，各部门各阶层都会同步知道业务营销的推进情况。所以说我们的业务营销因为有金螳螂这样优秀的公司资源作为强大后盾的基础，集中的力量是取得项目的关键。
另外，金螳螂公司注重每个阶层人员的学习提高，尤其是在中高层管理人员身上的管理、技术、业务培训较为密集。就设计条线的讲座与培训基本都有每周的安排。所以我们取得的成长与成效很明显。在这样一个有成熟业务营销机制、管理机制、培养机制等全方面都优秀的公司，做好各部门同步通力配合，管好自己的团队，做好本职专业与服务，发展壮大是必然的结果。
三、2013年——现今， 职业生涯的放手奋斗时期——独自担当并灵活发挥时期
今年初，本人离开了金螳螂企业，在浙江银建装饰公司的平台上组建了第一设计院，现有一支10多人的以方案创意为主的设计队伍。银建公司给了我们独立发展与施展的空间与自由度，他的包容性提供了我的团队进入一个全力放手奋斗的阶段 。
我的团队业务目前以我本人的业务关系为主，加上公司分配到一定的业务，基本上项目一直没有断档，且有效的业务信息还是可以更新到有一定的量，算是给自己创业首年开了一个红火的开篇。
通过前几年在金螳螂管理岗位的从业经验积累以及这一年实际运作的相互印证。我总结了我目前获益的设计营销思路与管理方法，不一定成熟，但我希望与大家交流，希望在行业内有所启迪、共同进步。
一、我理解的设计营销是什么?
设计营销工作是把设计作为“产品”的经营与销售，这个过程应该和商品的营销是同一个思路。它包含更多的是后期维护的问题，是一个全程以及循环的过程。
我们很多人只看重怎么把商品销售出去，就是只看到合同签订了，设计款拿到就是成功的营销，而我认为是不妥的。我定性这个还是有些急功近利的做法，顾前不顾后、顾头不顾尾，是带有一定的“忽悠”的成分，有些短视行为。
固然，商品能销售出去拿到客户的设计款是取得了阶段性成功，但往往后期服务与关系维护不好，肯定会前功尽弃，中途夭折。这一现象在我们设计行业不是少数，到最后是有不少客户合作一次就把我们写进了黑名单，这个问题值得我们考虑怎么避免?
二、我理解的设计营销成功指标是什么?
我把设计营销的成功指标看着只有一条检验标准：以合法合规方法与客户是否能建立牢固的合作与友谊关系?以此为营销目的，自然不会产生刚才的问题。我通常的营销思路是：
1、通过一定的关系及途径让双方相互认识→→→2、跟进与培养信任→→→3、就项目具体洽商→→→4、洽商不成功OR洽商成功→→→5、投标程序OR签定合同→→→6、诚信的提供≥客户需求的设计产品→→→7、过硬的技术保障与勤快的服务→→→8、进一步巩固 关系→→→9、项目持之以恒、善始善终→→→10、保持热度、加深友谊。
以上步骤第6 —10步是我营销关注的重点，而且步步加强，同时也决定了我团队管理方面的重点。只有漂亮的产品是肤浅的，我们是技术服务行业，只有做好产品销售的后半段工作，与客户建立牢固关系才有可能。从我经历的项目实践下来，大多实现了我设计营销目的。所以说被客户写进黑名单的遭遇肯定不会光顾重视后期维护的团队。
三、我理解的设计营销业务资源在哪里?
通常说到业务营销对象都使人盯着前方资源这一个传统蛋糕，但明眼人都看到的宝贝那就不是一般人一般的力气能营销成功的。这个狭隘的眼光肯定要拓宽。就本人总结而言，可以有如下分析：
资源第一极(前方)：
1.建设方(甲方)——(1)领导者、决策者，(2)经办人;
2.管理方 ——(1)管理公司，(2)代建公司，(3)总包公司，(4)监理公司;
3.技术方 ——(1)市政院，(2)规划院，(3)建筑院;
4.政府管理部门;
5.地方领导与社会知名人士;
6.行业协会;
7. 高层次或精英课程班;
8.具备业务的营销领导与团队。
此类政策：争取、重视、珍惜、担当。
资源第二极(中方)：
1.装饰公司——(1)所在公司，(2)其他的行业内公司;
2.装饰设计同行——(1)团队，(2)个人;
3.装饰机电等配套单位。
此类政策：相互协助，相互支持。
资源第三极(后方)：
1.材料配合方;
2.施工技术配合方;
3.发包外协配合方。
此类政策：扶持推广，合作共赢。
资源第一极是行业的上游，同行们都紧盯着这个“蛋糕”，前方的竞争激烈残酷，只能靠争取;资源第二极是以同行为主，是资源关系的预备队，同行互相协助才会促进行业的繁荣，这个需要引领;资源第三极拥有最广泛的资源，犹如群众基础，社会力量庞大，团结推广是上策。
在这三极中，我的营销都有了一些实质性的阶段结果。但我更看中第三极——后方资源的开发，这一极几乎都是好打交道，互相需要紧密配合的纽带关系。容易建立真诚的感情，是我们设计机构很多项目资源的帮衬，同时更是完成项目品质的保证。我的这一反向思维，犹如“农村包围城市”，联合的力量是巨大的。
另外除了这些以人为资源，还要借助一些适当的媒体宣传、样板房展示、参加竞赛等提高品牌知名度与美誉度的办法，多管齐下。
当你在以上资源整合做到有一定口碑时，你的品牌广告效应会成几何倍被发展，老的资源会衍生无数新的资源，你的品牌就绝对进入了良性发展的快车道。
四、我对设计管理模式的思考是什么?
管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。它包括4个含义：1.管理是为了实现组织未来目标的活动;2.管理的工作本质是协调;3.管理工作存在于组织中;4.管理工作的重点是对人进行管理。管理犹如治水，疏堵结合、顺应规律。所以，管理就是合理地疏与堵的思维与行为。
装饰设计行业本身就是结合艺术与技术的一门应用工艺，管理方面而言，艺术这一面需要“疏”，而技术一面需要“堵”。
学习像金螳螂这样成熟大公司的管理模式，我体验的是：严格的标准，是综合性发展的模式。
而对于我现在以10多人创意为主导的小团体而言，我体验的是：堵严流程标准、制度灵活疏导、以结果评价，专一的发展模式。
只有以技术立本、服务为先为宗旨，树立团队与个人品牌，抓住核心，在团队管理与发展中都有“兵来将挡水来土掩”的行之有效方法。
主持人：谢谢韩院长。韩院长是今天演讲嘉宾中最年轻的。他的历程正是设计师在工装企业设计部门成长的范例，对工装企业设计部门的设计师来说很有借鉴意义。另外从韩院长今天的演讲可以看出他是非常用心在思考和总结的。让我们期待韩院长更大的成功。接下来，深圳毕路德建筑顾问有限公司董事、总建筑师杜昀先生，他给大家带来的演讲题目是：设计升华价值，塑造中国二三线城市城市名片。
深圳毕路德建筑顾问有限公司 杜昀董事/总建筑师
演讲主题：《设计升华价值，塑造中国二三线城市城市名片》
谢谢!中装的熊总叫我来讲设计营销。其实我回去因为很忙，大家也都知道做设计院、做设计公司的很忙。我回去以后就跟品牌部说我要讲设计营销，你帮我准备准备，过两天出稿拿。我们这品牌部的人特老实，他跑到营销部，把营销部内训资料调出来了，拿给我看。我一看傻了。我说这是百强企业论坛，参与的都是百强设计院的院长，你拿这玩意儿去，咱不就全漏了底了，这绝对不能讲的。
后来我琢磨这事比较麻烦，我觉得文不对题。设计营销和设计管理，怎么会整理出这些内容?这文不对题，琢磨了半天，我决定也讲营销，我不讲室内的营销，因为在座的都是装饰公司设计院的院长，我讲规划的营销。大家肯定也很聪明，这是相通的，就是说因为我们的团队有建筑、规划、景观和室内，是一个综合性的专业团队。虽然与百强企业有相当大的距离，但是我们有一个优势就是可以既做这个又做那个。所以讲的时候，我的选择面也比较广。所以今天我演讲的题目叫做创造项目新的设计营销机会。遂宁五彩滨江景观公园的设计在行业内很知名，我讲下这个项目成功的原因。
在座的各位都是就职于建筑装饰百强企业，对城市规划也多少有些了解。传统的设计规划有三个层次，总规、控规和详规。在计划经济体制下，规划格局就是划一块地，在这块地上概多少房子装多少人，这些规划局全部都制定好，再分配给各个机构。市场经济之后，中国的整体规划仍然使用这样的套路。所以目前中国规划体制仍然是总规、控规和详规的过程，这个过程中存在很多的不合理性。
这不是今天我们谈的话题，我是钻了这个过程的空子。这个过程它产生了一些问题，其中之一就是规划和开发和设计过程脱节，因为它是一个计划经济的产物，在计划经济理论里面就是这么执行的。但是现在是市场经济，计划和执行就脱节了，你白计划，他白执行了，两方对接不上，无法关联，这也是城市建设者头疼的问题。
我只打了中间很小的一个点，这个点就是很多城市都有比较优秀的滨水资源。特别在90年代以后，世界各地对于滨水资源的开发与利用，甚至再开发和再利用，比较关注。在这种聚焦下，逐渐地我们国家的一线城市、二三线城市甚至四线城市都意识到，滨水资源很好的资源。所以都想将其利用起来，具体怎么利用谁也不知道。开发商的方式是拼命往江边区域盖房子，360度江景，政府拼命在江边区域规划场馆。
在这种情况下，很多城市就非常想做滨水资源的开发和利用。最开始就想做规划，从总规做到控规做到详规展示出来，挺好看，非常激动人心。领导们一鼓掌，这事通过了。两三年之后是一张画，四五年过过后还是一张画，原因是这个规划单位不给力，这是四川省规划设计院做的。对不起，说漏嘴了，这是某省市规划设计院。
这不行，于是更换为一个更大的设计院——中规院。做完了以后，还是放置了四五年。大家都知道，城市管理者一般只做四年，不说四年，两年之后管理者看不到效果就将此事放下了。换届之后的管理者又做规划，又是放置四五年，如此反复。确实这为规划设计单位带来很多营销机会，但是自己的规划设计每次做完之后都实现不了，这也是他们比较纳闷的。
8年前，一次偶然的机会，我们介入到四川一个政府项目中。那之前在中国我们没有做过政府项目，全部都是一般的市场项目。这个项目是一个六公里长的滨水岸线。在一个二三线城市里，在四川省的地级市里边排行倒数第二这么一个城市。拿到项目之后，当时的领导就告诉我们这个项目同济、中科院、四川省规划院都曾设计过，历届成果在这，让我们相信如何实现。也正是这个偶然的机会，让我能够和这个城市最高的管理者进行直接对话，最终产生一系列的方案。
首先我放了一个我们在旅游卫视上做的广告片，是关于我们的品牌宣传，这个片子做得很炫，我们之前做过的一些项目在其中都有体现，而且都是一些滨水项目。看到这些项目之后，大家发现一般都是在地级市内的，很少是在县级市做的，当然也有省会城市的，但绝对没有北上广深的。从城市建设水平来讲，最初做这些项目的时候我们指望做到这么高的水平。到现在为止，部分项目陆陆续续地，我们也完全相信在二三线城市也能做出创意性很强的项目，几乎达到国际化水平。这与后边要谈我们的营销模式实际上有很大的关系。
这种滨水的项目，从第一个项目开始，我们做了一种开发模式。比较简单地说，这种开发模式就是由政府主导，项目拆分，不是靠卖水域，而是靠卖楼盘地价销售滨水之上的商业建筑。借着商业建筑的收入，政府去再投入，进行整个景观建设。在这个过程中，购买物业以后，可以自行建设或者找政府代建，是这么一个整体的态势。后来我们把这种模式做成一种商业模式，在几十个城市里边也都可以用，当然不是完全相同的一种，还会有其他模式介入。但是主导模式就是我们刚才说的这一种模式。
通过这种模式，我们创造了一种设计需求。这种设计需求，实际上是概念规划——类似城市设计的一种形态，然后到建筑景观设计的整体的设计模式。换句话说，我给这个城市里区域做了一个规划，把这个规划做到形态的深度，再导引成控规，再把其中的一块核心区域一般来说我们是做滨水的，提出来，再做到方案施工图的深度。在方案深度的时候，由政府主导，将这个包装拍卖。拍卖以后，拿回所得，再根据我们做的景观施工图去建设。这样场地的价值就拉升起来了，这些土地的价值也就产生了。
说起来有点绕人，但是实际上过程还是很简单的，也是一个很创意性的操作方式。我关心的不是操作方式，我关心的是这样的操作为我们团队所带来的设计需求。而这种设计需求就像我刚才说的，它延续的是这几年我们团队不断地有这样的大型滨水项目产生。这种大型滨水项目是支撑我们建筑部、景观部一路走下来的核心因素。也就是我们用很专业的态度，做出这样的成就，这是我们自己摸索出来的。
这是创新的项目类型产生新的设计机会。其中，我最深的体会，就是用咨询启发的法式创造项目需求，达成一种营销。这是供需关系，有需求，就会有供给。达成与否另说，这是一个机会这点是毋庸置疑的。通常大家接触到的营销是有明确的需求，这个营销才容易达成。当这就像刚才前面有一位先生说的当需求产生的时候，所有人都盯着它。这其实很简单。
这里我要说的是没有明确需求，只有模糊的，那么就要启发出潜在需求。如何启发成了关键问题。我的方式是研究城市管理者的需求模式，大家都知道城市管理者任期4年，4年要创造政绩，他关心的是什么。现在的城市管理者与过去的城市管理者不一样了，他们呢是扎扎实实地关心七亩三分地、六亩三分地、三亩三分地的老百姓是不是满意，也就是他第一个关心的是所谓的社会效应，当然他也关心经济效益，没有经济效益他这几年都是白干的。但是他最关心的，也就是现在最热门的环境效益。
找到他们的关心点以后你会发现，这些问题不能用传统的设计模式解决，至少在短期内，是不能延续去解决的。当然，如果把传统模式做通了，做成一条系统，也是可以的。但是我们国家的特征就是啥玩意儿都不成系统。它只是说今天找工作室给策划了一个案名，明天做了一个大面积的规划，后来他又想要一块地……这些东西之间没有互相的关系，每个人关心自己的利益，而不是城市管理者所关心的利益。所以城市管理者努力把这些利益都全实现就成了一件非常难的事情。
现在想的就是说什么?就是说看城市管理者到底需求什么，如何为他提供服务，满足他的需求。这就是说用咨询启发的方式创造需求。有了需求，就可以创造新的项目类型，创造新的机会。
再有一点，熊总提到我对于金螳螂的批评，我也讲的很坦率，当然这只是片面之词。好与不好，没有规定的，设计从来就是有两种看法的。刚才诸位谈的设计都是叫服务，不管你讲的平台也好，你讲的营销也好，姜总讲的金螳螂的理想也好。
你们谈的都是服务，我从来不谈服务。我跟业主谈设计，我从来不是服务方，如果我是服务方我绝对竞争不过金螳螂，你们价格是我的一半，我们每年至少有十几个项目会碰到你们。碰到你我就问业主，“你要不要金螳螂来?你要金螳螂来我调头就走”，就这么简单。营销部同事出去，我第一个问他“都谁在”，他说有谁谁谁都在，不只金螳螂，当然还有其他的。我一看全是装饰工程公司所属设计院我连谈都不谈。
当然这种情况结果只有两个，第一个是业主说你不谈就算了;第二是个业主就说这家伙不谈，那咱们还得问问吧，过来问过之后，可能最终还是谈到我这里，确实也有几个谈到我这里。大多数情况下，我还是避免和这些公司竞争。因为我肯定没有你们那么庞大的设计团队，虽然我这里也有三个团队两百人。也就是我这种体量上是拼不过你们的。所以对我来说设计不是服务，设计是为项目创造价值，所以我陈列给业主的东西，就是为他们创造的价值。
我为什么刚才分析说，城市管理者需求是什么。我要告诉他，这种新型的项目操作模式能够给你满足你的需求，给你带来价值。
刚才我谈到他们想要社会效益、经济效益、环境效益。社会效益是什么?一个二线城市，一个三线城市甚至是一个县城，一线城市先不说，至少能够有省会城市的环境体制。我们第一个做的城市是遂宁。现在做完了，我自己也很开心。每次去那的时候，我开心的不是这个作品本身，说老实话，旅游卫视介绍过这个作品，在很多地方谈过这个作品。这个作品本身不是很完美，从作品的呈现度上来说远远达不到我的要求。但是我满意的一点是什么?我坐在那看着普普通通的当地老百姓在享受这个环境，而且他们享受得很，四川话讲安逸得很。这个我觉得是最大的收获，也就是说对城市管理者来说，这一届领导做完了，所有老百姓都夸他。那条路被评为四川省第一街。
一个排行倒数第二的GDP的城市，在短短5年内旅游行业的收入上升了50倍。当然不只是这一条路的原因，它是综合性的原因，那个领导是很厉害的。但是这是他想要的。说得简单点，老百姓说好，夸他才有政绩，就是这么回事。这才是真真正正地为老百姓做事。我觉得社会效益肯定是有的，对吧。
那么什么是经济效益?这样的城市，我们接触过很多，当然这还是相对比较富足的城市。它是三千万注册个公司起步，一个项目、两个项目运作下来以后，那个公司变成十个亿的资产。
我们还接触过没有钱的县城。前几天我们在陕西省安康的岚皋县，你们可能都没听说过这个地。这个地方已经到真正大山沟里，从西安坐车到安康要需要3个半小时，安康再走到岚皋县还要走2个小时山路。真的是大山沟，三万人的县城。在中国，那真是迷你型的城市了，什么时候见过3万人的县城，一般一个镇都不只3万人了，江苏省的哪个镇都不知道是多少人。在这么一个城市，它1年的财政收入还不到3千万，还不够付我设计费，拿什么来打造这些项目，拿什么来做这些滨水，还做这么漂亮的规划，靠什么同一线城市或者省会城市环境比。这就靠你的创意和项目包装，最终引入的民间资本，民间资本能到这些地市去投资，取决于他们对这个项目的信心，这个信心在很大程度上，是要靠我们设计公司包装的。
这是我们的价值体现。这种价值体现出来以后，你通过你的创意解决了这个问题，再简单点说，很多我们做的滨水项目，原来的控规上都是一块绿地，在一个绿地上做商业建筑。政府是要担很大的骂名，老百姓说“你把城市绿地都变现成房地产”，虽然老百姓不理解政府需要钱把这块绿地做得漂亮，但是他们认为政府盖了好多房子在这卖，赚钱了黑心钱。怎么才能在绿地上做出房子，又让老百姓觉得这还是一片绿地，那是要靠设计的创意。就是说这种经济价值的体现，肯定是很重要的需求。
另外一个就是我谈到环境的价值。环境价值是这几年所有政府的政绩考核指标，包括政府的追求也是这样一个东西。为此我们专门开发了湿地恢复技术、污水技术等。这是为什么?就是因为做项目不仅仅是为了好看，还得能够环境上能够说出点道道，而且我们做的那些项目挑战性很大。我们在四川省做得多，别的省也有，但是我们做的都是那大江大河，比如长江、嘉陵江、汉江等边上，水位高，非常难做，洪水上来的时候，上十几二十米高，洪水下去的时候是枯河床，全露出来。这样的情况做景观的难度是非常高的，包括你们看到的完工的一些湿地景观，全部都是在这个基础上去做的，是要有特殊的技术去做的，让这些城市的管理者知道或者说他至少能体会到说这个你有先进的技术，最终帮他实现环境效益。
所以，总的来说我觉得我的营销或者我们的营销所强调的是一种价值的创造，不是服务的满足。当然这个是很极端的，因为永远事情是双重的，我们也有我们做服务的理念，肯定是这样，设计毕竟是个服务项目。
原来我记得熊总问过我一句话，他在这揣测我这个企业一年有多少产值。这个不告诉他，又不上市我当然不公开了。我跟金螳螂不一样，他们那个大家都知道，我这个大家都不知道。但是他问我一个问题，他说你一没资质，二没国营单位背景，又不做关系。熟的人都知道——请客吃饭我一律不去，而且我也不请人吃饭，当然一般地市书记来了我还是要请他吃一顿饭，这是规矩。但是除此之外就没有了。
他说你的营销靠什么?接了这么多眼花缭乱的政府项目，我最自豪的一条，就是从来不做投标。对政府项目来说不做投标、没有资质，这个政府领导要担多大的责任。在这一点上，我很感激他们，这个城市一把手是要担责任的，当然他可以有各种解决途径，甚至可以开一个常委扩大会去解决设计费的财政支出问题，都是从财政里拿的钱，而且不是小钱。坦率地讲都拿出来不是小数目的钱，北京、上海可能这事一两千万的设计费没问题，但是对于这种城市来说拿出那么大数额的设计费就不得了。
为什么?因为，他理解到你能够给他带来的价值。所以我觉得，其实从设计来说，我们可以谈它服务的一面，但是从另外一面来说，如果能够找到使你的团队能够产生的核心价值，能够找到市场需求与这个核心价值的有吻合之处的话，我相信这个营销会更容易达成。
好，谢谢大家！
姜樱：实际上刚才我在仔细的听杜总讲的话。应该说，我们在讲问题的两个方面，我觉得看起来好像是矛盾的，实际上是“惺惺相惜”。就像一件事情，从两个角度来讲。一方面作为我们设计企业来说，讲设计服务，强调的是服务。实际上服务里面同样如何提升服务能力，设计创造价值就是一个很重要的体现，所以我觉得杜总跟我们的理解是相辅相成。
杜昀：是这样。代表两个方向，一个是独立设计机构，一个是设计施工一体化企业。整个设计、整个营销管理中，我认为金螳螂从体制上是做得不错的，但是在设计上不是特别好。
姜樱：非常感谢杜总对我们的提醒。这是我们企业在发展过程中一直在学习和探索的。我们非常欢迎杜总以及各位老师提出非常宝贵的意见，我们会总结和反思，不断改进，谢谢。
互动交流
主持人：刚才杜总说的那些，我觉得也确实非常有道理，也值得我们百强企业的设计管理的借鉴。还有哪位有什么观点或一件需要交流的?
记者：我想请金螳螂的姜总为我们相信介绍一下金螳螂智能管理系统，有什么样的特点。谢谢。
姜樱：这方面我们有专门的信息化部门，信息执行总监比较清楚。因为我不是专门的负责人员，所以我讲得也就不是很专业。但是我们在智能化这一块，引进了行业内比较先进的技术和一些比较好的理念，并且非常重视与我们行业的特点结合。这一点非常重要，也是我们的体会。
主持人：谢谢姜院长的讲解。还有其他问题吗?如果大家没有其他问题。此次活动到此结束。提醒下各位，明天早上八点钟百强峰会的开幕式将正式启动。现在请大家回去好好休息，谢谢大家!
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