建峰建设集团股份有限公司设计院院长王轶昆：
非常高兴，今晚有机会和大家在马鞍山相聚。
这里有设计管理者，还有设计师。刚才姜院长讲了金螳螂的经验，应该说作为装饰设计行业里的旗舰品牌，在大的整合和管理方面，金螳螂给大家做了有益的介绍。金螳螂也是我们很羡慕的一个团队。
建峰设计院成立时间并不长，而且目前我们团队人数也不是很多，全国几个所，共有几百人。这样的一个团队。作为一个设计单位，怎么形成适应市场发展的团队，怎么做适应的项目?对此我个人深有体会。
首先介绍一下我们曾经做过一个项目，从去年开始，我们就在相关场合做过关于这个活动的一些介绍。今年这个项目终于落成了。前几天我正好从重庆飞到马鞍山，也看了一下整个完工的情况，还比较理想。我觉得这个项目的在业界有一定的影响力的原因也分几方面，并不是单纯在设计上有多优秀，它是通过设计管理和设计整合来完成的一个工作。
可能有一些报告也曾提到过，这是装饰设计行业单笔金额最高的项目，金额超过8千万。从装饰设计到景观设计甚至标识标牌的设计、灯光设计，都囊括在设计范围内。这也是由建峰集团整个的团队组合起来，才能够完成的一个工作。
现在大家看到是项目的几张图片，项目建筑面积约60万平方米，相当于一个庞然大物。开车绕一圈需要十几分钟;步行的话，随意看一看可能就需要两个多小时，才能走完。大家看到的这是效果图，因为还没有最后完成的实景图，这里边包括了展厅、绿廊、中间通道、公共空间等几个不同的空间。我们力图在设计上能够有所突破，在建筑设计完成的情况下，能够通过装饰手段打造出新的气象、新的品质。
这个项目应该由建筑、装饰、幕墙、照明、景观、标识系统、施工等诸多专业参与完成。正是因为我们有合理完善的管理体制，以及后期专业的协作，才组建成这样一个相对有战斗力的设计团队，从而比较高质量的、高效率地完成了这项工作。
正是因为我们有合理完善的管理体制，加之后专业的协作与配合，才组建了这样一支有战斗力的设计团队，从而高质量、高效率的完成本项目的设计工作。优秀的设计成果离不开团队的支持与配合，重庆国际博览中心项目的成功正是依赖于此。
随着这种项目接触的越来越多，我想浅谈一下自己几个小的体会。设计的全程，可以用八个字概括，就是“计划”“组织”“协调”“落实”。
单从计划这个角度讲，分为内部计划和外部计划两个部分，内部计划是指我们的设计团队，比如专业组合，设计周期，时间排列等。
我们在设计团队管理上有一套项目设计手册，我向很多朋友推荐过这个手册，它已经不单单是对设计团队的约束，现在我们是在和委托方共同组织、撰写这样一个手册，当然要求委托方中有一定决定能力的人和我们一起完成，之后签字。同时，这个设计手册是双方都必须要遵循的规章制度。其中可能非常详细的规定具体工作完成的程度和时间节点，期间需要开多少次讨论会，需要给委托方多长时间的反应时间，类似这些条款在设计手册里写得非常清楚，并记载了每一个项目延期的原因，延迟的时间，以及其中涉及哪些人签字，需要什么样的补充文件，才能够继续下去。
设计工作使我们体会到设计方相对委托方而言，在项目中属于比较弱势的一方。有时候甲方因为个人原因造成项目中途的停顿、改变、改期，甚至工作一段时间后突然发现项目最早的立项需求，设计随着发生变化，对于设计单位来说这是非常被动的。有了这样一个完备的设计手册，实际上是对双方的约束。当然前期，需要和委托方进行很好的沟通。
外部计划是指除了内部计划之外的另一部分。也可以说是除了项目设计手册之外，要有一个与项目相关的协调组。这个协调组同时也是由委托方的负责人加入的，也就是组成对项目负责的一个团队。这个时候，我们与委托方已经不是甲方乙方的关系了，而是因一个项目的原因，成为利益攸关的共同体。我对这个部分的体会还是蛮不错的。
设计管理的第二部分就是组织，分成三个部分。
第一就是要确定明确的项目设计目标。可以很直白的说，并不是每一个项目都能够达成所有的目的和需要，就是说将每一个项目定位为取得最好的利润、设计成最好的作品、具有最好的原创性，并且有最好的过程。这是不可能的。所以说，确定明确的项目设计目标，对从上传下达到设计、表现、施工图和驻场各个环节是非常关键的。这里有一个很明确的目标，知道在哪一步执行怎样的标准，当然不是降低标准，而是说要找到确定的、实实在在的能够执行的标准。有些方面比如甲方的项目投资额、使用材料的情况等各方面的因素，不一定足以支撑项目达到理想化的目标。
第二就是项目设计团队的组成和建立。这肯定不是我们为了某个项目单独成立团队，而是每个项目都要有这样一个很明确的项目组。这并不是某一个团队的经验，而是所有设计公司和设计团队的共同需求。但是不同项目组可能所负责的工作内容不相同，因为有的项目的工作比较多，某些人就会同时兼任几项工作，对某一类工作的分工管理可能更具体化，更有指标化。这样执行起来比较方便。
第三就是项目资料的组织与完备。看起来很简单，但是项目资料本身是组织过程往往是容易缺失的，这需要除了设计团队之外，专门的一个团队对这个部分进行检验，和委托方进行的沟通和交流，然后形成双方签字和认可的基础。在此基础和条件上，制订设计委托书，再完成设计工作。可能有利于减少重复，或者消除理解不到位和无效沟通的弊端。
第三个部分是协调，分内部协调和外部协调。
内部协调当然是各个工作组之间的协调。协调本身有三个方面，第一是制度的支持，需要有协调的机制，建立明确的制度。
第二就是技术的支持，需要有一套相对共通的、能够对接的技术。
第三就是软件的支持，刚才姜院长也讲到。我们公司从一年半以前就开始研发和导入，包括些软件的使用。它已经很好地解决了从设计初创阶段到最后的施工阶段的问题，基本可以做成软件上的一种支持体系，反应到某个阶段，不是简单地通过手绘、CAD图把方案转给施工图组。有的时候方案组和委托方沟通比较多，施工图组甚至没见委托方，没去过现场或只去过一次现场。那么他们就不能很好地转化设计创意，实际上，到后期委托方看的也不是图纸而是结果。可以说两个人或不同性质的两组人的理解也有所偏差，这样后期就会出现问题，而这些问题有时候在设计里也会出现一部分。
外部协调当然是设计团队和委托方之间的协调。这种协调本身也是有技术方面和管理制度方面的原因，要进行对接。首先我们应该很清晰地将我们的制度传达给委托方，然后将委托方的制度对接过来。这部分可能是很多设计单位都忽略的部分。随着中国目设计行业的发展，我们正从目前现有工作组模式、工作室制度向设计公司方向发展，我们有很多管理方面需要提升和改善。
第四个部分是落实。落实本身需要有三个环节，沟通、讨论、项目会议。各部门之间的工作交际，是沟通和讨论的部分，我们能够达到什么样的深度。这对项目的推进和过程中小细节的落实和改进是非常关键的，比如主案设计师一定要参与沟通过程，尤其是后期的施工过程，有时有一些团队会把施工图组或驻场设计师特意安排出来，通过电话、邮件的方式解决一些问题。但我觉得这样的方式实际上是远远不够的。有时在向委托方汇报方案的时候，中间产生变量，这个变量往往是委托方对设计方的方案不满或者双方产生分歧的原因。周例会和项目会议应该每次都言之有物，按照项目设计手册编撰的内容，提前和委托方就下一次例会的内容沟通，设计方会给委托方提前发文。清晰表明出席人员，需要解决的问题，最后要形成一个结果，那些内容可以进行第二次讨论。这要形成一种交互式文件，不单是语言上的沟通，各部门之间的工作的交底也要在例会和项目会议上得以实现。
对于建峰设计院完成60平方米这样庞然装饰工程，从景观到装饰到改进，使用方也参与了，他们对整个建筑设计提出很多的整改意见，这时我们对它的整个的服务流线、展览流线，所有东西都会进行一次二次整合和升级，让它更能够满足管理团队的需求。其中需要大量的整合工作，需要有大量的沟通工作，这个时候我们一定不能够用纯粹设计团队的思路和方式解决问题，而是应该把整个工作组的概念理性化、条理清晰化，这样才能够达到工作目的和要求。
建峰设计院目前除了北京总院之外，在全国各地还有17个分所和分院。管理方式做到以下几点，就是院所的所有资源共享，我们现在创立微信平台，设计院的公共的网站，所有成果也会共享，优势互补。我们也是沿袭了以前的一些经验，比如说北京总部的总院，中研发了商业建筑和旅游度假酒店这两个板块，比如像金融板块、商务酒店板块、写字楼板块、豪装板块包括文博板块，实际上是分散到全国各地的各个分所和院所完成的。在总院拿到之后项目后我们会根据几个原则：第一就是这几个所是属于哪一个板块;第二就近的原则，往下分配设计工作和设计单，通过成果共享，优势互补能够让它做得更实际一些。
经验共享，我们建立季度的例会制度，经常在各个院所之间进行一些技术性的交流，提供固定的平台，最后就是思路共享，集思广益，能够达到事半功倍的效果。设计管理应该说如果最后总结的话就是简单的八个字，耍不得一点小聪明。我们做事就是实实在在的，一点见面，立足长远发展，能够禁得住考验。
最后感谢大家，谢谢。
