“宝万之争”已延续一年有余，恒大最近又加入战团，安邦持股比例也在悄然上升，万科鹿死谁手尚不可知。公司因股权争斗被卷入“内部控制人”指控，代表其核心竞争力的管理团队去留目前仍是迷局。
近年来，资本入驻后对管理层大换血的戏码并不少见，而万科与华润此前多年形成的“大股不控股，支持不干预”的默契，使万科公司治理架构成为资本市场上的异类，并推动万科从一家地方性房企成长为世界500强企业。在这个过程中，“万科管理团队”也成为其符号。业内人士表示，从企业发展方面看，不论哪路资本入主，如果将已经融为一体的管理团队强行剥离，或许缺乏几分理性。
今年上半年，上市房企万科、恒大、碧桂园、保利、绿地相继跻身“千亿军团”，房企的整合并购进一步深化。在房地产白银时代，竞争将更加激烈，股东实力是否雄厚、管理团队是否优异都左右着企业的命运。目前“宝万之争”结局难以预料，内部缠斗不休，终会两败俱伤。
被指“内部人控制”
6月26日晚，万科一纸公告石破天惊。公告称，大股东“宝能系”要求召开股东大会，罢免王石、郁亮等核心管理层公司董事职务，原因在于“万科已经成为被内部人实际控制的上市公司”。
自其1991年上市以来，万科的股权一直高度分散，实际“话事权”始终掌握在以王石和郁亮为核心的管理团队手中。万科管理团队和大股东之间形成的默契，早已是“路人皆知”。这既有历史渊源，也是历经磨合后各方为追求利益最大化形成的理性妥协。
作为万科创始人，王石1984年组建万科前身深圳现代科技仪器展销中心，并在1988年改组后担任万科董事长兼总经理。当时，第一大股东深特发因业务调整等原因，对万科支持力度不够。经过四年的接触，王石于2000年8月引入华润与深特发签署股权转让协议，华润集团及其关联企业以15.08%的股份成为万科第一大股东。
当时华润也试图控股万科。在华润成为第一大股东后，希望通过定增B股的形式增持股份，从而实现控股，并最终将“北华远，南万科”整合成为地产龙头企业。而经历了君万之争、摆脱深特发制约等一系列股东战局的王石也乐见其成。不过，最终这一增发因万科中小股东担心利益受损投反对票而流产。
2001年，时年35岁的郁亮出任总经理，可看作现今万科管理团队班底的初步形成；此外，万科将持有的万佳股权转让给华润，使万科从多元化经营彻底成为专一的房地产公司。
之后的各种阴差阳错，加上万科管理团队的足够优秀和强势，也因为几任华润掌门人的性格和眼光，最终形成了万科在资本市场上极为特殊的公司管理架构。华润十多年来一直对万科采取“大股不控股，支持不干预”策略，使万科显著有别于董事会和管理层之间传统的委托和代理关系。
从华润入主万科十多年的发展历程看，这种理性选择最终实现了各方利益最大化，同时也强化了这种管理结构。Wind数据统计显示，万科2015年营收1955.5亿元，是2000年华润入主时38.7亿元营收的50.53倍。截至8月7日收盘，万科A总市值达到2384亿元，是华润入主时88.3亿元市值的约28倍，并早已成为同业市值最大的上市房企。
从2013年至2015年，万科连续三年每年净利润均超过150亿元。对比其他上市房地产企业，除保利地产三年来每年净利超过100亿元外，上市房企行业平均净利连续三年约为25亿元。据第三方研究机构评选的2016年上市房企综合实力榜单，万科公司以企业规模、盈利能力等多项指标占据绝对优势，稳居行业榜首。
在股权结构分散、第一大股东华润更像财务投资者的大框架下，“万科管理团队”也在不断演变发展。“这一演变主要经历了三个阶段：在1999年至2007年间，创始人王石逐步交棒。姚牧民接任总经理一职并短暂过渡后，由郁亮升任公司总经理，新一代管理团队初步形成；2007年至2014年，王石开始逐渐淡出万科日常管理并开始游学，日常业务主要由以郁亮为代表的万科管理团队负责；2014年以后万科提出事业合伙人制，万科管理团队的资本角色作用逐渐凸显”。一位熟悉万科公司背景的资深分析人士表示，如今谈及万科管理团队，其内涵已经发生了巨大变化，从创始人王石的核心形象逐渐倾斜至以郁亮为代表的经理层团队。
不论“宝万之争”如何演变，万科管理团队以及背后形成的机制运作对企业至关重要，管理层的价值观和长期形成的股权激励计划安排，在一定程度上已然构成了企业长期价值创造的竞争力资源。“一家民营企业通过改制、引入大股东而成为股权相对分散、由管理层主要负责运作的公司。
期间管理层团队确定了以住宅建筑为核心业务的战略发展方向，并设计了灵活的用人制度，从而有了现在成功的万科。”南开大学房地产校友会联系会长刘亦方表示，过去万科管理层的顶层设计安排及团队建设和企业的成功有着密切关系，这也是以企业家为代表的知本控制资本反客为主的成功案例。
