三、从建筑企业自身发展来分析，不深化改革就没有出路。
虽然建筑业发展的外部环境得到较大的改善，但是建筑业要想成为名副其实的国民经济的支柱产业，必须要抓紧进行自身的改革。个人认为可以从以下几个方面入手：
一
围绕产权制度的改革
无论是国有企业还是民营建企都面临着这个问题。
案例一：山西运城建工集团是上世纪五十年代成立的老牌国有企业，企业到2013年就有点发展力不从心，干部职工对企业发展前景迷茫。该市国资委书记率公司管理团队到江苏来考察学习，江苏省建筑市场管理协会接待并介绍江苏许多企业改制成功的经验，同时安排运城同行到扬建集团、邗建集团、南通四建等一批改制运行质态好的企业去实地考察，在管理团队思想认识统一后，下决心彻底进行产权制度改革，经三年努力取得可喜成果。用数字说话：改制前2012年底，运城建工集团完成建筑业总产值8.8亿元，实现利润300万元，上交各种税费3500万元；改制后的2016年底，完成建筑业总产值16.69亿元，将近翻番，实现利润2190万元，是改制前的7.3倍，上交税费7000万元增长一倍；职工收入同步大幅增长，股东分红20%，整体各项经济指标均保持稳定增长。
案例二：北京城建亚泰建设集团有限公司，原来是北京城建集团下属企业，性质国有，2008年进行改制。北京城建集团占股29%，领导班子团队占31%，另两家民营企业各占20%，该企业是典型的产权混合改革模式。改制近10年时间，目前发展成拥有房屋建筑、市政公用、建筑装饰装修、文物保护、园林古建筑、钢结构、起重设备安装等7个一级资质的大型施工企业，荣获过“全国五一劳动奖状”“中国优秀企业”“全国消费者满意施工企业”等称号。还是用数字说话：2007年底该公司营业额13亿元，2016年底是62亿元，比改制前增长3.8倍；2007年公司实现利润626.3万元，2016年是5032.7万元，比改制之前整整增长了7倍，职工收入改制后实现了翻番。听亚泰同行介绍，北京城建集团也确实把亚泰作为优秀资产看待。
案例三：南通四建创立于1958年，2000年完成产权制度改革，国有资本全部退出。改制之初该公司完成产值不足7亿元，2016年完成产值400多亿元，他们之所以取得如此大的成绩，与企业不断深化体制机制改革分不开。公司采取投资者、经营者合二为一的管理架构。2006年起实施股权流转和股东进退出机制，股权始终掌握在公司在职在岗的骨干手中。具体做法是到龄退休、调离公司、因病去世或在换届选举中落选，都必须按规定办理股权转让手续。公司的治理结构充分融合中国社会主义核心元素，保证了权力来源的公平，为所有后来者打通了上升的管道，从根本上解决了改制企业能否长久发展的问题。南通四建的改革是对《公司法》的完善、补充和创新。总体原则是在保护大股东经济利益的基础上，确保股东权力是通过所有股东民主选举产生的。具体做法是：在南通四建凡是调离公司、与公司解除劳动合同的股东，死亡的股东及未能当选董事或退休的大股东所持的大部分股权，都必须在规定时间内，按规定方式退出转让股权。在选举中未能当选董事的，必须在三年内办理大部分股权的转让手续，剩余持股额不超过200万元。大股东必须在退休当年办理大部分股权的转让；因年龄原因不能成为董事候选人的大股东可在达到退休年龄时办理大部分股权的转让。死亡股东的亲属自股东死亡之日起三年内必须转让所持全部股权。
案列四：江苏省建集团2006年由省属国有企业改制成全民营的施工企业，改制当年的建筑总产值是6亿元，2016年也就是改制后十年，完成企业总产值450多亿元（建筑业总产值加房地产开发）。2017年2月被上海绿地集团控股55%收购，由纯民营企业混改后，华丽转身为国有控股子公司，不仅享受到比原来民营企业少3个点的贷款利率（一年仅贷款利息就省几千万元），而且从过去无缘PPP项目，一下子中标一个总投资160.52亿元的南京求雨山文化创意产业园项目，目前收到江苏省政府采购中心下发的《成交通知书》，江苏省建集团作为牵头方将总体负责施工和管理运营。这是省建集团在高起步上主动顺应形势接受混合改制，实施“大市场、大客户、大项目”战略的重要体现。
至于对原有相对集中的股权进行重新配置，这在江苏有一批企业这样做，这些企业董事长把产权制度改革初期的股权比例51:49，有意识进行摊薄，变为相对控大股，许多知名企业董事长只分别占5-8%股份，团队和高管持股后都不再是“打工者”（以前年薪制做法，哪怕拿几百万元一年，也充其量是高级打工白领），现在持股干好干坏都与自己的利益相关，所以动力增大。
二
围绕企业管理的改革
在新的形势面前，传统的管理模式是远远不能适应了，必须要改革。当年，特级资质重新就位时，信息化管理作为必备条件，受到行业上众多质疑。结果对待信息化在企业管理中的应用，有的企业是认真落实，有的企业则是应付资质验收检查。而现在信息化在企业管理中的应用在大企业已相当普遍，有的企业已经做到无纸化办公，有的企员工从手机客户端随时了解企业的决策和动态，有的企业老总出差在外，用手提电脑及时处理紧急请示件，哪怕上了点年纪的董事长都反映：信息化管理太方便了。
——BIM的运用也在许多企业迅速推开。看上去先期投入不小，但真正用上了就离不开，可以说极大地提升了企业的施工管理水平。更何况当把有无BIM技术作为招投标的技术要求，直接影响到企业的市场经营活动时，我们还能认为BIM技术对企业可有可无吗？
——装配式施工作为建筑业推进建筑产业现代化的发展战略，已在全国范围大张旗鼓的展开。国办19号文明确要求：不断提高装配式建筑在新建建筑中的比例，力争用10年左右的时间，使装配式建筑占新建建筑面积的比例达到30%。也就是装配率作为考核建筑节能和绿色建筑的目标已定，不是愿意上、不愿意上的问题，而是作为建造方式的创新，必须要纳入议事日程的问题。江苏昆山金都公司不满足对装配式一般性培训，主动联系上海知名企业，一次性派出50多位员工到上海进行实操培训，这与很多对装配式施工还停留在观望和按兵不动的企业相比，改革的迫切性就显得强烈得多。
——建筑材料网上集中采购，应该是企业管理改革的重要举措。目前行业已有的筑材网、筑集网、筑牛网，我理解做的工作就是建筑业的阿里巴巴，不同在于他们又结合建筑业的实际，把“材料流、资金流、合同流、发票流”做到了“四流合一”，不仅有效降低了采购成本，还适应了营改增的要求，提高了企业的管理水平。
三
围绕打造企业文化的改革
习总书记引用一位哲学家曾做过的比喻：一个国家的政治是骨骼，经济是血肉，文化是灵魂。我想作为企业也应该是这个道理，一个人事业做的再成功，再有钱，但如果没有文化，在人们心里充其量只是一个“土豪”。
——原中建五局局长鲁贵卿接手中建五局的时候，可以说是一个烂摊子，那就是因为企业没有了灵魂，人心散了。鲁局长带领一班人，拼搏三年，从制度抓起，从文化着手，硬是让五局腾飞了起来，变成了中建系统响当当的“铁军”。即使鲁局长后来离开了五局，但五局一年上一个台阶，发展得更快。为什么？五局文化的灵魂找回来了，谁当家都会维护这种精神。
——武进建安八分公司的黄才良通过坚持诚信经营、锐意创新管理来赢得口碑和市场。黄才良54岁那年在一份内部资料看到“涉及建筑行业的投诉占到信访总数的17%。房子质量问题已经成为影响社会安定的重要因素之一”的时候，一辈子干建筑的黄才良的心被刺痛了，他决心为建筑企业做一件有意义的事，即用企业的文化来引领和规范企业经营及项目管理，用企业文化创造效益开辟市场。他在国外“5S”的基础上，提出“8S”现场管理法，即应用“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约、学习”的规范，对施工现场进行管理，他从“表层物质文化、浅层行为文化、中层制度文化、深层理念文化”四个层次入手，以流程为中心，以信息化为助力，以绩效为约束，用企业文化吸引人、凝聚人，极大地提高了工程质量和施工进度。现在他们推行的“精益建造”才良模式，得到行业内外的认可。2014年本人到该公司调研，董事长问我这种模式算不算转型升级？我回答肯定算转型升级，并且是高水平的转型升级，才良模式让建筑业在世人面前树立了高大形象。
——9月24日在山东新泰市闭幕的全国建筑业企业文化建设研讨会上，山东鑫泰建设集团向与会代表介绍了“培育忠孝文化”的经验，他们认为企业文化是发展的“黏合剂”、“润滑剂”，形象比喻企业文化是施工混凝土里的水，钢筋、水泥、石子、沙子几样材料，没有水只是一盘散沙，是水把它们粘合、凝固在一起，但是他们凝固后水却不见了，表面上是看不见了，但整栋建筑中水却又无处不在。也就是说水与文化一样，可以是无形的，但是力量无穷。 他们在公司发扬忠孝文化，并以此作为企业发展的“发动机”和“助推器”。
实际上企业文化这几年已在业内受到高度重视，如：苏中集团组建的苏中商学院，每年对企业中层以上的干部轮训2次，关起门集中学习一周，请专家学者讲课，学法律、学规范、学同行的经验；扬建集团用“扬建大讲堂”形式，定期组织干部职工开展学习活动，发扬企业文化；金螳螂装饰除了与苏州大学合作办了一本院校金螳螂建筑学院外，企业自己又成立了金螳螂商学院，承担着职工内部培训和企业文化的功能；中亿丰集团的“和合”文化已经在多个全国会议的场合做过介绍，他们坚持每年举办一期科技论坛和一期文化论坛，让职工周围充满科技和文化的氛围，并且正在与苏州科技大学筹建和合文化研究院。我认为过去留住人才采用的“感情留人”“待遇留人”的做法已略有些老旧，怎么样通过“文化留心”才能真正留住人才。关于这一点，建议好好向中建一局学习，中建一局在企业文化方面不愧中国建筑的领军企业。
四
围绕“一带一路”的改革战略
“一带一路”是国家发展的大战略，也是建筑业发展的机遇。中建、中交、中铁等央企凭借过去30多年在国际建筑市场打拼积累的经验，以及技术、资金、人才方面的优势，已经在“一带一路”沿线国家中捷足先登。民营建筑业企业不能在这班车落下。正太集团1995年开始涉足海外工程承包，主要是以建筑劳务为主，主要市场有新加坡和俄罗斯。后来发展为做大企业的分包，从2010年起已转为以工程总承包为主，市场也转到非洲，在博斯瓦纳、塞内加尔、纳米比亚、赞比亚等都有项目。由于国外对外汇管理严格，赚了利润汇不回总部，所以都转为在海外成立本土化的独立子公司，在当地投资建宾馆、开饭店，建与工程配套的钢结构厂……光是在博斯瓦纳就成立了三家分公司，添置各种车辆上百辆，已经在当地站住脚。为克服人才紧缺，正太集团还制定了国内外干部的轮岗制度，并且在干部使用上，做到有海外施工管理经验的优先提拔，使对外工程承包进入良性循环。
经过对一批目前在国外有承包项目的企业调研，我个人倾向于民营建筑企业参与“一带一路”的建设，应该重走当年在国内发展由小到大、由弱到强的路，即重走“劳务-分包-总承包”的路，脚踏实地跟在央企老大哥后面干3-5年，慢慢积累海外工程承包的经验，做好围绕“一带一路”战略改革的文章。
综上所说，建筑业有了广阔的市场空间，又有了前所未有的国家政策的支持，加上自身的不断深化改革，借党的十九大召开的东风，一定会取得更大的发展，在以习近平为核心的党中央领导下，为实现“两个一百年”奋斗目标做出更大的贡献。
作者系江苏省建筑市场管理协会会长
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