4、技术进步
曾经有“厨子”修高铁的笑话在建筑业流传，大意是建筑业不存在技术的门槛；技术正推动建筑业从能做到做好的转变，正在蓬勃兴起的建筑工业化是分化企业的技术之一，笔者和从事建筑工业化的人士沟通，他们深感做建筑工业化的难度，某大型民营企业投入近10亿的巨资从事建筑工业化的产品研发、制造，据公开资料，其已经申请的专利已经超过1000项，倍感建筑工业化之难；8万家建筑企业中能投入5亿以上从事建筑工业化研发的企业不会太多，没有研发的投入，在技术标准和行业并不成熟的背景下，成功概率可想而知，这是一般企业难以承受之重，建筑工业化资深人士认为，在中国建筑工业化领域很难有超过20家的成功者，此外可能还有50家左右的生存者，其他进入者恐怕多数是失败者；即使我们乐观估计有100家成功者，占8万家企业的比例又有多高？BIM、企业管理的信息化、互联网，这些新兴的技术也会加快企业的分化，新技术是企业进步的动力，使用者未必一定成功，不使用，则可能导致企业的失败。
5、管理进步
过去20年，规模、利润与企业管理同步的企业不少，大型优势企业在规模利润成长的背后，是管理、技术、团队、文化的同步前进，但这并非行业的普遍情况，很多建筑企业依然没有完整的团队、完整的组织、完整的管理体系，多半停留在老板能力即组织竞争力、老板文化即组织文化，无法与时代同步前进，无法应对外部环境的变化，无法实现企业的开放、包容和创新，这加速了建筑企业的分化。
三、分化的结果如何？
分化的趋势无可避免，值得我们不断观察和研究，也许3-5年后我们会见到阶段性的结果，全新的垄断竞争图景。自由竞争和垄断竞争，是两种特点不同、参与者不同的竞争，但并不表明竞争的强弱；自由竞争时代，企业之间的势力差异不大，大家获得大致相同的生存机会和利润，参与者规模小，力量单薄，彼此分散，中小规模的企业多；垄断竞争的对手实力雄厚、势均力敌，也将使竞争更加激烈、持久。
在建筑业的中高端市场，2016年正在结束自由竞争时代，而垄断竞争时代正在到来。据“建筑前沿”最新统计，60家大型建筑企业已经获得超过30%的市场，而在一些特别的领域，如PPP模式，央企市场份额超过60%，50家左右的大型建筑企业份额超过90%，高铁建设、轨道交通等领域也大致如是，特殊领域的垄断竞争已经实际成型；随着垄断竞争在不同细分行业的深入，中小企业的传统生存空间被挤占而变小，这注定中小企业要么死亡，要么改变，去适应新生态、寻找新空间。
垄断竞争群体内部，其江湖地位也会分化。2000年前后，房屋建筑领域的中国建筑与一些地方企业几乎旗鼓相当，15年以后，虽然在高端的房屋建筑领域、在房建技术方面，他们依然具有匹敌的竞争能力，但规模、效益、业务布局、团队能力、资金势力彼此已不可同日而语，竞争的天平已经倾斜；企业 15年来势力的分化，也会在更多的垄断竞争企业之间出现；事实上，国企与民企之间、央企和地方国企之间、央企之间的竞争天平正在倾斜且愈发明显，显然，2017年，不是分化起点，也不是分化终点，只是加速分化的标志点。
站在2017年，让我们畅想2030年的中国建筑业，那时的分化结果如何？或许1000人以上的大型的建筑总包企业会减少到500家，具有工程总承包能力的企业300家，从事建筑工业化的企业30-50家；而更多的企业，则在垄断竞争者形成的建筑业生态中，为其提供总包配套服务即分包或者维保，材料或者运输，而这些大型企业则承担着建筑业在技术进步、管理进步、品质保障、系统集成的责任；旧生态逐步过去，新生态逐步形成，这就是分化后的结果。
四、如何面对“分化”？
在快速变化的环境中赢得未来，并不容易。建筑企业未来的定位大致有四种：多价值链融合的大型工程公司，专业领域设计和施工结合的大型工程总承包公司，施工总包企业，专业和劳务公司。
大型企业需要随时关注、研究、适应变化，并控制风险。“关注”、“研究”、“适应”变化大致代表着三个层次。“关注”是最基本的层次，市场、客户需求、模式、竞争态势、政策、技术都在变化；“研究”是一个更高的层次，您如何看目前市场下行的趋势？是短期的还是长期的变化？是构成变化还是总量变化？要得出比较靠谱的结论并非易事；“适应”是最高的层次：是否需要进入新市场？采取什么进入策略？采取什么激励策略？调整策略是整体调整还是局部调整？快速调整还是均衡调整？
中小型企业则需要在变化的环境中坚定自身的定位，并努力塑造核心能力。分化的态势下，中小企业的战略定位变得更加重要。几年前，一位做劳务的老总跟笔者探讨，走向总包还是坚持做劳务？笔者的建议是坚定做劳务、做成细分行业最好的劳务！这家企业在分化的态势下，劳务管理能力不断增强，成为优势总包企业战略生态中重要的伙伴，企业也获得持续的发展。
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