作为家装行业内唯一一家上市公司，东易日盛的办公地点并没有想象中高大上，而是坐落在某一写字楼层内，整体办公布局相对“传统”，各部门独立办公，较为封闭，没有过多年轻叽喳的声音，与其说是沉寂，不如说是具备刚刚成年应该有的沉稳。
#吃一堑，长一智，东易日盛曾经犯过的错#
1997年成立到2001年，东易日盛的发展一直很顺利，2002年东易日盛尝试进行业务扩张，膨胀心作祟促使公司业务延伸至公装、精装、高端原创设计、原创进口家具等。
业务扩张并没有带来正向作用，反而拖垮了业绩，公司的运营能力无法驾驭业务多元化发展，现在回想起来，陈辉承认，当年因为心态膨胀导致企业做了一系列错误的选择，员工数量猛增、战略冒进、缺乏明晰的思路、缺乏人才和决策能力。在发现这些问题之后，战略上及时做了调整，业务层面也做了很多优化。
对于原创进口家具业务的关停，陈辉认为，进口家具业务没能继续下去并不是因为市场没有被开发，而是当初没什么经验，只考虑面积大，没有综合考量各方面因素，导致选址出现大问题，另外当时团队的销售能力也存在比较大的短板。整顿后，东易日盛留下了收入较为稳定的高端原创设计，专注少有人关注的1+3创业型小户风景业务。
面对如今涌现的创业者，陈辉觉得他们是幸运的，虽然现在创业可能没有早几年容易，但在资讯信息发达的当下，有太多创业成功的标杆可以借鉴，有行业经验可以参考，至少不会走太偏。在后来与众多创业者交流的过程中，陈辉依然觉得，当时如果出现一个有经验的人给东易日盛出谋划策，或许就不会走那么多弯路了。
#因为创新升级，遭遇了前所未有的多重压力#
2002年战略调整和业务优化以后，东易日盛开始主推家装成品化，进入高速成长期，一直持续到2008年，东易日盛的家装业务受阻，由于生活方式的嫁接，产品研发及落地受工厂导向，不同的工厂在风格、材质、色彩上无法协同，家装市场迅速增长倒逼着东易日盛创新升级，当时，陈辉下定决心开工厂。
因为开工厂让陈辉肩负了不小的压力，甚至外面开始谣传东易日盛要倒闭的消息，认为这次东易日盛要毁在工厂上了。陈辉告诉亿欧，压力不仅来自外部人员的造谣和批评，同时也面临企业内部的不理解。好在工厂逐渐转化为东易日盛核心的竞争力，反对的声音也随之减少。对于开工厂所引发的争议，陈辉表示能够理解，他认为东易日盛的发展确实受工厂影响慢了下来，但就目前的企业发展状况来看，依然认为当初的选择是对的。
慢即是快，快即是慢。东易日盛利用自有工厂的优势严格控制了生产周期和产品质量，满足了消费者定制的需求。关于全屋定制，陈辉觉得这是东易日盛很早就一直在做的事情，只是此前并没有下一个定义。对于陈辉而言，如果没有工厂，东易日盛在互联网家装业务的开展也会很吃力，互联网家装所要求的高性价比、定价权，对订单、生产、配送的把控，都需要工厂进行匹配。
#亲自操盘速美，与外界的质疑无关#
陈辉的角色转变，有三个阶段。2012年之前，陈辉主要负责公司战略、研发、新业务拓展，2012年做了战略变革后，陈辉只做董事长，一直到2014年2月，东易日盛在深圳A股成功上市，陈辉才重新接手实业运营。
东易日盛为上市准备了10年。从2004年开始筹备上市，10年公司业务保持不变，也不敢有任何调整，怕影响上市进度。2014年2月，等东易上市之后才开始卧薪尝胆，陈辉认为东易日盛发力的时间才刚临近。2015年7月15日，陈辉亲自操盘速美超级家，做首席产品经理，他认为速美超级家，是基于互联网的产品化家装，需要围绕产品来做，同时也包含了设计、供应链、供需链、信息化系统、数据化系统的建设，实际上是一种商业模式的探讨，对于公司整体而言，速美超级家是公司战略机遇点，也是战略风险点，战略变革失败，极有可能从此一蹶不振。
2016年8月，东易日盛公布2016年半年报，上半年实现营收11.29亿元，家装收入占比92%，“实业轮”A6业务一直以来都是东易日盛营收的主要支柱。而对于日后业务的重心，陈辉表示，A6的业务属于高端个性定制的消费群体，是三角最高端，速美超级家的用户覆盖面积在中端，市场占比80%左右，如果能够实现标准可复制，速美的空间会很大。
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