对家居企业来说，这里的关键词是“最优秀的品牌”。理解主材包的形成原理对家居企业来说很重要，原因很简单，因为按照众多互联网家装主材包的组成原则，整个市场也就容纳不了多少品牌。试想，如果让专家来决定市场上需要多少品牌多少产品，我们还需要这么多的商场这么多的企业品牌和这么多的经销商吗？
所以，互联网家装主材包实际是在对家居建材市场进行一场大洗牌。它将极大地加速品牌的聚集速度。所以，是否搭上互联网家装主材包这趟快车对家居企业的发展攸关重要。我一直在说：家居企业应该把参与互联网家装主材包的建设当做企业的一项战略任务来对待。
对于定制家居企业来说，另一个关键影响在于互联网整体家装基本上是抢占了至关重要的“设计主导权”。这点我已有专门论述，在此就不展开了。
总之，互联网整体家装模式对家居企业的运营战略和运营模式都将有很大的影响，家居企业需要引起足够的重视，并尽可能提前布局。我在2015年初提出了家居企业“多层次营销模式”，希望帮助家居企业在传统营销模式与互联网整体家装运营模式之间找到一个营销的嫁接桥梁。目前这个模式还在探索中。
互联网时代的大家居战略
行业内的大家居战略大家可能都比较熟悉了。不过我这里所谈的，是互联网时代的大家居怎么布局怎么做的问题，谈的是大家居战略与互联网整体家装之间的那些事儿。
我认为，大家居战略，包括其他近似的概念，如一站式家居服务、泛家居、整体家居、全屋定制、品牌联盟等等，都是在同一个逻辑下发展出来的。这个逻辑就是家装消费的基本逻辑。我一直认为，家装消费只有一个需求，那就是对家装的需求。围绕家装消费需求所发展出来的运营模式，应该才是最合理的运营模式。
大家居战略应该说是局部遵循了这个”家装消费“的需求。一般来说，大家居战略是某个家居企业在某个品类获得一定成功后，开始延伸发展相关的品类。比如说，橱柜企业开始生产衣柜，地板企业开始拓展到其他木制品的品类如木门、橱柜等等。这种大家居战略的制定，产生于对家装消费需求的认识，希望企业多个品类的产品能够满足同一个家装消费者对不同家居品类的需求。
然而，大家居战略真正成功的却不多。原因可能主要有两个：一是品牌定位。往往实施大家居战略的企业都是事先在某个品类已经取得相当的成功，然后才开始多品类发展。此时，该企业品牌的品类定位已经比较深，而且由于品类的生产经营经验和资源的积累，使得企业在新的品类生产和经营上都难以有上乘表现；二是企业的大战略运营机制出了问题。大家居战略应该是多个品类在企业原主打品类的带动下一起发力，满足同一个家装消费者对不同品类的需求，但是传统的经销商体系却无奈很难做到“一起发力”。企业基本上还是各个品类各有自己的生产和运营体系，相互间不多来往，更难谈得上“一起用力”来满足同一个家装用户的需求了。
依据家装消费者的消费需求逻辑所建立起来的大家居战略，在实施中却难将这个家装消费需求的逻辑统一起来，于是只是一个企业拥有不同的品类产品经营而已。形象地说，企业在大家居战略的驱动下造好了五个手指，却发现木有有效的机制将手指握成一个拳头。
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