两种模式也是各有利弊：
本地化经营模式，可以充分利用当地的各种人脉资源和社会资源。在承接工程项目，采购物质，劳务和设备租赁时因为相互了解而可以减低交易成本，弭除交易风险，甚至可以较多地延长账龄，在遇到困难时也容易得到政府部门的关照和支持。得到金融机构信贷支持也相对容易些。但这种模式有一个致命的弱点，那就是区域经济因经济周期波动而处于低谷时，施工企业会承接不到使企业保持盈亏平衡的合同量。如果区域经济较快从低谷中走出，问题不大;如果区域经济在低谷呆的时间足够长，则企业可能难以为继而出问题。本地化经营模式的另一个问题是产品不可能太专一。因为太专一就难以接到企业生存所需的产值合同，企业自然而然想到增加产品种类。如既做房建又做土石方，又修路造桥又去搞装修，产品种类多就难以形成产品优势，进而形成品牌优势和核心竞争力。有些走极端的企业为了解决这个问题甚至被动走向多元化之路，办酒店开舞厅不一而足。
外向型经营模式不容易受区域性经济周期的影响。一家施工企业无论其规模大小，其产值所占全国建筑业总产值的比例都是微不足道的，因此外向型施工企业用于应对全国性经济周期的手段和途径较多，进而可以基本消除这种周期性影响。外向型经营模式在产品的选择上更有腾挪的空间，可以选择单一产品而形成自己的品牌和竞争优势。
当然，做一家外向型施工企业的难处和风险也是明摆着的。外向型意味着远程管理，此时距离会变成一件很大的事情。远距离谈恋爱是件事情，远距离施工更是件事。远距离管理是件技术活，甚至需要建立一种企业文化相配合。
企业对模式的选择，表面上看具有随意性，至多只是经营者的偏好，而实际上施工企业经营模式决定于企业的DNA，而往往不以某个人，甚至企业创始人的意志而转移。既然企业的DNA决定了施工企业的经营模式，那么要改变经营模式就变得几乎不可能了。如前面提到的，特别会申报资质特别会接工程的企业，让它去自营做工程，不如干脆把它杀了算了。但也有些企业可能可以转型成功。如那些对挂靠管理比较到位，从而积累了一批管理人才和技术人才，也积累了一些工程经验，再加上原先也有一些施工基础的，如果下决心转成自营，也是有可能成功的。
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