先说如何转出去。最好是找到一家有相应资质又实实在在做工程的施工企业，转包给他们，你就基本可以高枕无忧了。但这样的企业一般不太愿意接转包工程，因为不能打出自己企业的旗帜，也不能算作自己今后投标的类似工程业绩，如杭州有一座很有名的桥，就是鲲鹏转包过来做的，还得了省优，可业绩是人家的。除非这种项目有较高的利润，还不用怎么垫资，企业才会接手做。此为上策。
如果找不到企业，中策是一定要找一位真正做工程的老板，而不是捣糨糊的，而且跟找挂靠老板一样，坚持三个标准一一品质、能力、财力。三者缺一样都不行，都会出问题。千万千万注意，不要将工程转包给其实是不做工程的只会吹牛的，他会很快随便找个人再转包出去，收几个点后这个工程就跟他没有什么关系了。他接着去捣糨糊。
工程转包出去以后，千万不能一包了事。必须组建专门管理转包项目的部门，培养一支能派驻到转包项目上进行监督和管理的工程技术人才和财务人才。我有篇文章《用信息化管理挂靠和转包》，里边较细致介绍了此类项目该如何通过管理规避企业方的风险。从前，转包工程如果安全质量工期等出问题，转包方有可能逃逃掉，但按现在政府主管部门对在建工程管理的发展趋势来看，今后，相关责任很难逃避掉。当然，作为转包方，重中之重是要防止转包项目将债务风险转移到企业中来。
转给私人老板，有一招管点用，就是找个垫背的。让老板去找一家一级资质企业代表该老板签订承包(转包)合同。有些一级企业看在可以收取一定管理费的面子上，会同意这门干。事实上鲲鹏就曾这么干过，还差点为此付出了代价。有个一级资质企业做垫背，真的出事了，多少能管点用。
还有一种情况是被转包。鲲鹏去年和今年分别被转包了二次。就是好不容易中个标，压力来了，什么人都给你打电话，这个工程要给某某某人做。有说好话的，有软中带硬的，甚至有带黑带威胁的。算了算了，就给他吧。不过，越是这样，越是得看紧啦!安全质量工期成本资金一样都不能放过。如果工程出问题了，那些打招呼的大人物是能避多远就避有多远的。
再来谈谈企业自营模式。
企业自营肯定一种最好的经营模式。自己投标，自己做工程。做什么不做什么，怎么做，资源怎么投入，都是企业自个说了算。施工阶段的整个产业链都掌控在企业自己手中，经营风险可控。与挂靠模式相比，更容易形成企业积累，规模与实力同步得到发展。但企业自营也有其非常明显的劣势。可以概括为二“大”，即难度大风险大。我曾经跟浙江一家非常著名的施工企业老总介绍鲲鹏做自营，他盯着我关心地问，那你一定非常累吧。这是一位几十年从工地摸爬滚打过来的非常值得尊敬的智者，我清楚这句看似简单的话背后的份量。所以施工企业的老总，不，几乎所有这个行业里的人都知道自营施工的好处，但为什么鲜有人去这样做呢，因为他们在知道自营施工好处的同时，更清楚自营的难度和风险。自营施工比让人挂靠或将工程转包掉，在管理上要难的多的多的多。自营施工的有些环节想想都让人头痛甚至害怕。如果自营施工做亏了，往往不是亏一点点，数额往往大到足以摧毁整个企业。
自营难点有以下几个方面：
一是组建项目部难，要组建一个没有老板(公司是老板，可是它不在工地现场)，更没有老板亲戚的却能正常有效运行的项目部，难度大，而且要形成多个这样的项目部，否则没有规模效;
二是形成公司与各项目部有联动，协同工作的机制和制度难;
三是既要保护项目部各岗位如采购员、结算员、收料员等的工作热情又要保证不出现吃回扣等财务漏洞。
接下来谈谈区域经营问题。
按经营地域划分，施工企业的经营模式可以分为本地化经营模式和外向型经营模式。顾名思义，本地化经营模式就是仅在企业注册地及少量周边区域经营，外向型经营模式就是走出注册地，把市场主要放在外地。
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