2014年3月27日，家居领域的世界级龙头企业，亚洲最大实体店重庆宜家家居在北部新区开业。这是宜家继北京、上海、广州等地开设14家商场后，在中国开设的第15家商场。
自入土中国之后，宜家从很小的规模起步，经过创始人的不懈努力，获得了长足的进步，成为了中国家具销售行业一个比较典型的企业。那么，在短兵相接的家居市场竞争中，众多国际巨头们在中国的神话一次次破灭，而来自瑞典的宜家公司销售额凭什么以高的速度递增？宜家在经营战略上有哪些成功经验？宜家商业模式上有哪些短板？宜家的经营模式会被复制以及代替吗？
对此，我们约访到了湖南省室内设计师协会秘书长、恒大地产集团长沙总工室装修总工、中装新网特约评论员刘志勇，谈一谈他对宜家现在以及未来发展的看法。
中装新网特约评论员刘志勇
记者：能否介绍一下中国家居市场的整体经营情况？比如与宜家类似的商场，红星美凯龙或者大自然，他们在经营战略上区别在哪？
刘志勇：中国家居市场处于行业转型的动荡期，消化产能还是坚持风格，做好品牌抑或扩充渠道，是许多企业决策者面临的共同问题。如果说品牌化运作才是解决行业困境的根本之道，差异化竞争才是推进行业转型升级的必然方向，那么企业就势必需要从产品、渠道、风格定位乃至整个商业模式上探索出属于自己的道路。市场定位的精准化，品牌诉求的清晰化，已绝非一纸空言或者为争取经销商所喊的口号，而是需要企业努力践行的道路。国内家居厂商与卖场的思维还停留在“地主模式”为上，这决定他们只注重销售渠道，忽略了消费者真正的需求。而脱离消费者需求的商业模式必将面临严峻的挑战。“宜家”理念，直抵心灵。当前人们生活节奏快，工作繁忙，只有家才是供人们栖息的港湾。唤起对家的渴望，实际上就是直击人类心灵最脆弱最柔软的部分。个人认为红星美凯龙是在做商业地产，而不是在做流通渠道。一般来说，流通渠道与商业地产的主要区别在于，前者的收益主要来源于品牌管理、卖场管理等，而后者通常都以在卖场内划出空间出租给厂商的方式经营，收益以地皮租金为主。商业地产的经营模式大致有以下四种形态：一是自己买地建商场，然后租给厂家和商家；二是租赁营业场地，然后转租给厂家、商家；三是与当地地主采用股份制形式合作经营；四是以上三种方式兼而有之。红星美凯龙是典型的第四种模式。选择“买地、拥有物业”的“重资产”发展路径，是红星美凯龙发展的“命根子”。
记者：作为一家外来企业，宜家在中国现有的模式会不会被国内的企业复制？还有，哪些是他们商业模式上的弱点？宜家照目前的发展，能红多久？会不会像外国连锁超市一样，在渡过管理方面的优势高峰期后，逐渐被国内企业所复制及替代？
刘志勇：学习宜家模式，不在于看上去和宜家有多么相似，真正的精髓是对消费者家居购物心理的研究，对上下游产业链运营的把控，以及产品服务系统的建设。宜家的成功来自于它领先的设计理念、世界范围内的采购系统以及一套近乎完美的制造、销售流程。即宜家始终知道消费者是谁，需要什么，能承受什么样的价格，不仅如此，宜家还更专注了解消费者的需求和价格定位，这方面的经验并非仅靠多年简单代工就能学到。目前大家讨论最多的互联网思维，互联网思维就是要对传统的工业思维进行颠覆，消费者要反客为主，拥有消费主权。在消费者主权的大时代下，消费信息越来越对称，价值链上的传统利益集团越来越难巩固自身的利益壁垒，传统的品牌霸权和零售霸权逐渐丧失发号施令的能力。话语权从零售商转移出来到了消费者手中，未来全球消费者共同参与、共同分享的开放架构正在形成。这一权力重心的变化，赋予每个消费者改变世界的力量，主动邀请顾客参与到从创意、设计、生产至销售的整个价值链创造中来，小米手机的成功是一个很好的典范。
刘志勇：中装新网特约评论员，湖南省室内设计师协会秘书长，恒大地产集团长沙总工室装修总工。
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