家装企业的管理
家装行业是一个零碎的行业，工程额从几万元到几十万元。员工从农民技工到企业高管，素质参差不齐。面对的客户千差万别，沟通上经常会出现困难。将细碎的工程质量均质化，是家装企业的发展过程中必须要解决的问题。
好的设计需要一流的施工队伍来完成，好的工程需要好的队伍。北方企业多以紧密合作的方式固定自己的施工队伍。除了长期的合作建立的信任关系，企业与施工队伍还签订合同，交纳质量保证金。上海的一些企业有自己直辖的施工队伍，管理起来也更加直接。北京东易日盛推出了电子派工系统，即由电脑根据各施工队的排名情况进行即时派工，改变了设计师与施工队暗箱操作的局面。
作为新兴的家装行业，管理问题已经成为其发展的瓶颈。由于许多家装公司最初是由设计室、包工队发展起来的，随着用户装修要求的提高及企业的发展，企业的管理水平、服务水平也要相应地提高。
有专家指出，企业在管理中要解决的基本问题可以归结为两点，一个是激励问题，一个是约束问题，其基准点在于人的内部控制。成功的企业把注意力集中在顾客身上，也集中在员工身上。他们懂得服务的利润链，把公司的利润和雇员、和顾客的满意连在一起。顾客是上帝，员工也是上帝。东易日盛加强管理的做法，正迎合了这种需求。东易日盛认识到新兴的家装行业明显的特征是缺乏约束机制，缺乏游戏规则，缺乏管理经验，在这样的竞争环境中，风险与机遇并存。没有可供借鉴的模式，更多的只能在管理实践中探索，通过管理锤炼队伍，通过管理出效益。
1998年初，北京的东易日盛公司引入了职业经理人负责制，重用营销管理人才，注重在管理方面逐步建立、健全内部控制体系。如“八小时复命制”规定，上级向下属指派工作，要求做出限时，对于无法提出限时的工作，应按八小时复命执行。员工接受领导口头或书面指派的非限时工作任务，须于接受任务之时起，八个工作小时内汇报工作结果或承办情况。部门之间非限时的协作事宜，应在八个小时内互相通报工作进展情况。员工向上级反映问题、提供建议等，部门经理或主管须在八个工作小时内通告工作结果或承办情况等等。还如在施工现场，东易日盛公司规定现场施工人员一律着工装，佩带胸卡。在施工现场若发现烟头，或现场杂乱，将对责任人进行通报批评，并责令填写过失单。
家装行业主要员工是农民技工，管理人员则由公司派出，这往往给农民技工造成低人一等的心理阴影。随着业务的发展，农民工的主力作用越来越凸现，上海荣欣公司意识到，要充分发挥农民工的劳动积极性，就必须打破本地工与农民工的界限。该公司在企业的干部体制上实行改革，让外来农民工也可以成为管理干部。他们对原有的300多名施工队长进行了考核、选拔，最后选用的十几名工程部经理、副经理大多是外来农民工。为了使当选的农民工经理有责有权，公司在施工业务、技术管理、人员组阁上都放权给他们，还为他们缴纳养老金、医疗保险和综合保险金。由本地职工和外来农民工共同参与管理企业，不但打破了彼此间的隔阂，也促进了彼此间的平等互助。更重要的是，量才录用使农民工看到了自己的希望。只要肯干、能干，就有发展的空间。
对于家装客户来说，装修质量是他们最大的担忧。北京业之峰公司的解决方案是推出 “蓝钻工程”，一个从材料、工艺、管理、环境等方面实施质量量化管理的营销活动，旨在打消客户的顾虑。比如材料部分，业之峰承诺使用16项革命性材料：德国都芳水性墙漆、德国都芳水性木器漆、原装进口欧松板、原装进口澳松板、业之峰专用生态白胶、业之峰专用电线、WAGO连接器(德国WAGO公司发明的电气连接技术)、业之峰专用热镀锌穿线管、业之峰专用地宝、业之峰专用墙宝、业之峰专用壁宝、业之峰专用刚柔防水涂料、业之峰专用配比砂浆、业之峰专用轻钢龙骨、耐水石膏板、橡塑板。北京的东易日盛公司打出的是材料品牌化、环保化、透明化的服务口号。东易日盛公司把现行选用的板材类、胶粘剂、油漆类、防水涂料、五金类、电工电料、水工水料、龙骨类、水泥等主要环保材料和规定品牌的材料的清单公布出来，并在材料上打上东易日盛特有的认定标记，并在北京建立了六个材料库，设立了材料控制中心以及材料配送中心，消费者可以随时就近获得这些材料的资讯情况。
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