朱海：施耐德只搭车不开车 不会收购雷士
雷士风波始终，无论是员工罢工要求赶走施耐德，还是传言赛富将把股份卖给施耐德，民族品牌将被外资控制，股东施耐德一直受负面消息所困。专访中施耐德电气(中国)有限公司董事长兼总裁朱海首先对收购雷士的传言进行了澄清。他表示：“我们就没有这样的计划。虽然我们在有些时候是有优先购买权的，吴总也找过我，有些时候他需要卖掉一点股权，问我能不能买，我说不用问我，因为我没有这样的计划，我们不会买。”阎焱也补充道：“我们从来没有签署任何(出售股权的)东西，这是第一。第二，我跟朱海谈都没谈过。”
对于施耐德在雷士的战略，朱海形容为“只搭车不开车”，他说：“作为一个战略投资人，希望通过这个企业的发展，我们的股权、我们投资的股票能够获利。另外，也利用这个渠道，使我们的产品能够销售。我们希望是一个搭车不开车的策略，因为我们看好现在的团队、看好这个企业，也看好这个市场，我们没有必要打乱这些东西。”
朱海承认，投资雷士的目的之一，就是希望能够利用施耐德看好的雷士的分销渠道，来销售施耐德的商品，而现在的销售数字还只是刚刚开始。同时，朱海也解释道，施耐德不做照明产品，只做电气，跟雷士没有任何冲突，反而能够给雷士带来更多可以跟施耐德现有运营商客户合作的机会。“如果为用户提供全面的解决方案，用户对你的忠诚度更高，是对整个渠道的互补。”
对曾经雷士员工的激烈反对，朱海并未表现出芥蒂，他说：“我们在中国投资所有的公司，都是把怎么调动员工的积极性，怎么跟原来的创始人或者原来企业的拥有者搞好关系，作为一个关键。所以，我们永远要让员工开心，去努力工作。可能这段时间有各种各样的传言或者怎么样，但是我希望事实能够说明一切”
吴长江：经销商模式无利益捆绑 是雷士竞争优势
在整个雷士风波始末，供应商和经销商，对事态发展发挥着关键性的作用。7月24日，经销商表示将在10天内推新品牌。8月12日，核心供应商决定停止向雷士供货。这些举措，也随着9月4日，吴长江重回管理层而宣告结束。
吴长江表示：“这些都是当时的一些气话，说难听、说白一点是当时的一种示威。谁都不愿意做这个事情，他们也不愿意做，我们也不希望他做，我们也不让他做这个事情。”“今天这个局面是所有关心雷士、支持雷士的人都愿意看到的，包括员工也好，经销商也好，供销商也好，他们认为这是一个很好的结局，他们都很高兴，当他们知道这个消息的时候真的有些都感动、都掉泪。”
对吴长江和经销商的关系，此前媒体多有报道，有分析认为，吴长江和经销商之间存在利益捆绑。理由有二：一、雷士经销商掌握的销售渠道，并不属于雷士上市公司的部分。全国36个运营中心、3000多家专卖店、上万的销售网点，理论上说，都不在上市公司董事会的控制范围内。风波产生后，经销商为保吴长江频频向董事会施加压力，也说明这一点;二、2005年吴长江就曾经和当时的两位创始合伙人就经销商的模式发生过矛盾，后来因为所有供应商和经销商店都站在吴长江一遍，导致两名反对雷士经销商模式的创始合伙人离开公司。
在与新浪财经对话时，吴长江坚决否认了利益捆绑的存在，表示：“最大的利益就是把雷士做好，雷士做好赚钱，大家都赚钱。外面的人说什么捆绑，也算是，我是把所有人放在一条大船上，要走得更好，必须共同努力，共同划。如果你想下船，OK，管不着你了，那是你自己愿意下船，不是什么捆绑，是大家共同利益的诉求，只有一荣俱荣，一损俱损。”
同时，此前有媒体报道称，阎焱和施耐德曾经想改变雷士照明对大经销商的过度依赖。两人均否定了这一说法。朱海表示，施耐德看中雷士、投资雷士，恰恰是看中它独特的分销模式：“我们投资雷士很重要的一个原因就是它非常有特色的管理网络。虽然是给了各地分销商独家代理的权力，但这是一个双向的承诺，使得这些人也愿意承诺，也愿意担当，也愿意投入。由于有这样一个关系，才使得雷士有今天的发展，这也是我为什么愿意几乎以市场最高的价格的时候买了这个企业的原因，我们看好的是这个模式会带来的未来。有人说我要把这个模式毁掉，真的不知道这些人是怎么想的。”
阎焱表示：“我觉得其实雷士一个非常强的竞争力就在于我们和分销商的关系，我们建成了一个利益共同体。我们不仅认可这个模式，我们还有进一步的计划。对于渠道的打造，直接与雷士的品牌有非常大的关系。分销商其实蛮简单的，如果能在你这儿赚了钱一定会跟你做的，如果你本身变得又大，跟其它人做利润没你这儿好，他干吗要改变?”
吴长江认为，媒体之所有有这样的误解，是因为“很多人看不明白雷士的模式”。他解释道雷士现有的经销商模式，实际上是他的一种创新。“企业做大的时候，你的经营、管理，特别管理和服务要跟上，那就必须要下沉，下沉面临着两个选择，要么你在当地建分公司，要么找总代理”
吴长江认为建分公司最大的不好，在于公司投资很大，同时很多地方山高皇帝远，派一个经理人去做老总，当地人生地不熟，没有社资源，没有人脉资源。更甚者，“有些职业经理人并不敬业，拿着公司的资源、平台做自己的事情。”
“这种情况下我做改进，为什么不找当地的经销商做我分公司的负责人?实际上是一个双重身份。他们尽管现在是没有股权的分公司，但是他行使分公司的职能，我授予他一个权力，把当地的管理、经营市场，开发这个市场的权力授予他们。他做得好我给他激励，他做得不好我可以处罚他，甚至换掉他，就像公司的高管一样，公司是不是过度依赖高管呢?如果一个高管做得不好我把他撤换了，这个公司就瘫痪了吗?不会的。”
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