接班路径：子承父业另起炉灶皆有之
赚钱首先是为了让员工更幸福，而不是把员工当做赚钱的工具，接班问题就不是创二代继承财产而是如何保证企业长久活力问题。
佛企交棒的路径各不相同，有另辟蹊径型，有子承父业型，有优势互补型。
在58岁时能解决接班人问题，让业界对李兴浩刮目相看。在他看来，财富首先不是用来继承而是用来和大家分享的。
在志高，李兴浩有两个亲戚，一个是堂妹，从清洁工干到后勤食堂负责人的助理。另外一个是清华毕业的侄儿，现在担任志高信息化主管。在公司高管层面，李兴浩没有安插一位亲戚。
“对于公司的任何人来说，我都给予公平竞争的机会，甚至允许犯错。”李兴浩反复向记者说道志高的核心文化理念，赚钱首先是为了让员工更幸福，而不是把员工当做赚钱的工具，接班问题就不是创二代继承财产而是如何保证企业长久活力问题。)
今年年初，李兴浩突然卸任志高董事长。他向南都表示，卸任董事长是一件深思熟虑的决定，让权年轻团队和董事会团队的新旧交替也不是临时起意，而是他筹划已久。李兴浩曾许诺志高年销售额超过一百亿就退隐。
在家族化管理味道比较淡的志高，李兴浩让新的接班人上台，还要处置当年跟随其打拼的一帮元老。“我记得在好几年前，我要任用新的团队，公司四个跟我几十年的董事，没有事先商量，就是在一个咖啡厅里，我劝他们都退了吧，没有一个人反对。”李兴浩说到这桩好几年前往事仍然很兴奋。在郑祖义新团队上任前，李兴浩同样让老的团队让贤，甚至降级使用。
“没有人有怨言吗?”记者问。
“没有。”李兴浩自信地说，志高的选贤任能、为员工谋求福利的文化理念在公司获得高度认同，是他减少接班阻力的关键。
而对于郑祖义，李兴浩评价颇高，“清华毕业的第一节制冷系学生，在格力、科龙都是技术研发的主导，跟随我六七年，理念高度一致，很少有冲突，很多都磨合得很好了。”李兴浩说，他相信志高在新团队的带领下6年过千亿。
这是志高空调李兴浩交班的路径。在去家族化的基础上，内部培养自己的接班人，靠企业文化和规范制度保持企业的活力。“企业规范建立后，我走了谁来当就不是问题。”李兴浩说。
李兴浩点出了交班问题的核心，只要建立一种现代企业规范的制度和文化，就能保证企业的长远发展和财富不断创造。这个时候，是儿子还是内部培养的人或是职业经理人就是其次了。
在志高的身后，佛山的新明珠、万和、美的等众多企业都曾为去家族化、建立现代企业制度而努力。
在一次关于家族企业如何发展的主题论坛上，万和集团总裁卢楚其曾公开透露：“在我们开始办这个企业的时候，我们有一个明文规定，我们几兄弟的老婆一个都不能进来，不能在这个企业里面任职，但是老婆的那些亲戚更不用说了，肯定能控制好的，就这么一个硬性的规定。”
在新明珠，早在5年前为了让更多员工的才能发挥，叶德林召集家族成员劝其放权的消息也在业内传送。“亲戚还是挂着原来的职务，还领着这个职务的薪水，但是不用上班了。”一位陶瓷界人士向记者透露。
如今佛企交棒的路径各不相同。有另辟蹊径型：父辈做原有产业，儿子另起炉灶，譬如兴发铝业的创始人罗苏，儿子早已在陶瓷业内打拼出名;有子承父业型，譬如科明达、新明珠;有优势互补型，譬如美的，何享健之子何剑锋从事金融，其成功的投资多与美的集团相关……
不过企业完成交班并没有让家族失去对公司的实际控制权。在美的，何享健及其儿媳卢德燕共同持有美的控股有限公司100%的股份(何享健94.55%，卢5.45%)，他们通过美的控股有限公司代表何氏家族持有美的集团59.85%股权。
同样，志高空调李兴浩曾两次给志高员工和高管派发股权。最近一次向176名受让人士包括公司董事、集团现职及前度雇员及客户发送价值2.1亿港元的股权以激励。但转让后，李兴浩在志高控股的持股比例由67 .02%减少至57.94%，仍然为控股股东。
“能接的，就放手给他，不能的就放他一马。”李兴浩笑称，对于很多创一代纠结于财富的继承问题，他洒脱地表示，把股东分红的一部分给子女不就行了吗?
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