少年得志的叶永楷在2003年突然被老爸派到集团下属的萨米特公司销售部任总经理，被很多人戏谑地称为“连长升排长”。这是叶永楷磨砺途中碰到的第一次失败他没有改变萨米特销售下滑的局面，反而导致销售员与经销商联名告状到叶德林那里，建议撤换他儿子。很快叶永楷被免去了销售总经理职务。
叶永楷后来反省自己的失误时说，“我想是自己年轻气盛，还不会很好地处理复杂的人和事，不懂得平衡各种关系，一味主张硬性规章制度，为了自己的管理还不惜考虑一些强制手段……这个教训的确是深刻的。”
从失败中爬起来的叶永楷又被父亲丢到新明珠三水工业园扮演“开荒牛”的角色。这一次他在三水工业园的成绩得到了老爸的肯定，3年后，他再次被任命为萨米特公司总经理。回到失败的原点，叶永楷为新明珠集团争取到第一个中国驰名商标，实现萨米特销售40%的增长业绩。
2007年，新明珠延伸发展为新明珠和萨米特两大陶瓷集团，后者则由叶永楷亲自挂帅。再到他担任新明珠陶瓷集团副总裁，在保持向媒体低调缄默的同时，却难掩其成熟、稳健、创新的作风逐渐被商界所认同。
无论是张敏明还是叶永楷，在磨砺掌控企业发展大局的路上都对父辈表示了足够的尊重。“有时候父辈好像很独裁，但他们对市场的敏锐和直觉判断，不是讲道理能说清的，实际上这也是一种魄力，我们需要向他们学习。”张敏明如是说。一次，科明达洽谈一个重大投资合作项目，张旋鉴主张合作。但公司包括张敏明在内的高管都认为此事有风险，不赞同合作。到了决策会议上，高管们都不敢出声。历来和父亲很少冲突的张敏明开口了，他带头反对父亲的判断，据理力争。“那一天父亲很生气，之后好几天我都感觉到他还在生气，但是等他气消了，我再去讲道理，他就听进去了。”张敏明说，这件事情让他明白，要懂得尊敬父辈、学会沟通。创二代要改变60多岁的创一代观念太难，能做的就是调整自己、慢慢适应。
父辈抉择：要忠诚还是要能力?
第二代企业家拥有很强的变革意识，是充满朝气和活力的一代。很多制造业的老板，留给儿子的是一堆机器，甚至是负资产。
接班说起来很简单的，就是一道选择题，一个就是忠诚，一个就是能力。
当下一代足够成熟能够全面继承父业，这对于大多数珠三角家族民企来说是再好不过了。但当创二代们对父辈的事业不感兴趣，或者因为稚嫩无法挑起父辈交付的管理重担，让创一代们最为纠结和担忧。
今年由佛山市政府委托中山大学管理学院教授李新春所作的《佛山企业家成长调查报告》显示，作为珠三角经济重镇的广东佛山，有四成多的企业家第二代愿意接手企业家父母的班，但也有超过两成的人明确表示不愿意。调研结果表明，佛山企业家第二代接班意愿较强，即便有近六成的企业家第二代可能不会接手父辈辛苦打下的“江山”。
不过李新春的报告强调，虽然佛山企业家继任者在能力方面有所欠缺，但发展潜力较大，并正呈现出与企业家及其团队差距逐渐缩小的趋势，“说明了第二代企业家拥有很强的变革意识，是充满朝气和活力的一代。”
“很多制造业的老板，留给儿子的是一堆机器，甚至是负资产。而年青一代都有自己的想法，更愿意做自己喜欢的事情，比如投资、营销等。”佛山市青年商会会长、亚洲陶瓷总裁兼CEO蒲鼎新对南都记者说，佛山大部分的创二代都有留洋的背景、具有全球化的视野和管理素质，并非不愿意接管父亲的财富。
问题的关键是，目前众多创一代对儿子能力不能完全信任，放权非常有限。蒲鼎新说，很多创二代在父亲的公司担任总经理之类的职务，但在决策权上完全听命于父亲。在公司的团队当中，跟随父亲的创业团队让创二代也难以展开拳脚。
这种症结，让很多创二代产生自立门户、不愿接班的冲动。蒲鼎新接触过很多老一辈的创业者。“他们最担心的是儿子能否把控公司的全局，因为这几年正好是企业转型升级的关键时刻，企业普遍出现经营困难的局面，这也增加了父辈不敢完全放权的因素。”
在顺德的格兰仕集团，创始人梁庆德在2001年曾将权杖交给儿子梁昭贤，一度出现业绩下滑后梁庆德出山拯救格兰仕、公司管理不知听从父还是子的局面。
“接班说起来很简单的，就是一道选择题，一个就是忠诚，一个就是能力。你的儿子有98%的忠诚，但是还没有这个能力就交给他，就像他只能挑500斤，你却给他1000斤，太过了他也不幸福不快乐。”从志高董事长一职卸任的李兴浩边喝早茶边拿着两根牙签，分别比作忠诚和能力，他对南都记者说道，在广东要管理一家100亿资产的公司的能人不超过100个。让无法胜任的子女接班无疑会产生决策性的失误。
李兴浩在去年将董事长的职务交给了跟随他6年多的郑祖义，对于自己的儿子却不愿透露更多。“他现在在国外一家贸易公司，也是做空调销售的。他现在做自己的事情也很快乐。”
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