整合的力量
吴长江无疑是一个方向感很强的人，他为雷士一开始就设定了很大的目标。随着大批优秀职业经理人和风险投资的进入，这个目标也逐渐清晰起来，“雷士绝对不应该是我一个人的雷士，应该是有各种资源、各种力量、乃至各方人才汇聚的地方，而这个过程必须站在高起点，通过整合来一步步地实现既定战略”。
2007年，雷士董事会定下方向，将重点转移到行业内的并购上来，并购的目标是光源企业。投资者给出的辅助报告认为，光源企业具有较大的市场空间，且受众面广，容易实现标准化、集中化，同时也能快速实现规模效应，提升企业业绩——这样的建议让吴长江很是认同。
并购无疑又需要大量的现金，软银赛富的钱大多用于了支付先前股东的转让费。在此之下，吴长江又想到了与资本结合，做一轮新的融资。这次，他有了更为明确的对象，欧美是全球资本市场最发达和最活跃的地区，这个新的投资者最好是欧美的公司。只有这样，才能让雷士彻底地成为规范治理的企业，国际化起来。
2007年的雷士做着结构性调整的两件大事：一方面是寻找优质的企业进行并购;另一方面，在全球范围内寻找合适的投资者。
浙江三友和厦门的一家光源企业便在此时同时进入了雷士的并购视线。浙江三友为国内毛管生产量最大、自动化程度最高的企业，虽然毛管只是半成品，但其技术实力和规模还是让雷士照明非常看重，他们觉得这正好可以弥补雷士在制造规模上的短板。
高盛与雷士的投资谈判也在同期秘密地展开，这个故事蛮具戏剧性。对雷士的优秀业绩，高盛一直都暗中关注。吴长江和谈鹰到广州开会，高盛的人立马打来了电话，通过谈鹰约吴长江见面。而后双方约在广州酒家共进午餐，吴长江和高盛很快就答成了框架性的共识，谈鹰则留下继续洽谈细节。这顿饭吃得有些漫长，从早餐一直到晚餐，吃了再谈，谈了又继续吃晚饭，“有种没谈好不让出门的味道”。高盛表示，愿意以3700万美元投资，并只占9.4%的股份，另一方面，雷士今后上市，有着丰富上市经验的高盛也可以独家承担。
2008年8月，高盛正式向雷士投入3655万美元。就在这个月，软银赛富再次增资1000万美元，完成了对雷士的第二次投资。为表明姿态，第二轮投资时软银放弃了以51.48美元/股认购权，却与高盛一样以175美元/股认购。
雷士与软银以这样优厚的条件引入高盛，无疑是目的明确的。正如吴长江所说：“这正是我们看重的。高盛的政府资源和丰富的资本经验，无疑是独一无二的。正因如此，在细节上，我们都没有做过多的纠缠。另外，高盛对于雷士海外市场的发展，也可以给予很好的帮助和建议。”
2008年8月，雷士照明通过股权置换加现金支出等方式，以10亿元的价格顺利地完成了对浙江三友公司的收购。2009年2月，雷士照明又垂直收购了上海阿卡德公司，对方在整流器领域具有较强的核心技术。
到了这个时候，吴长江期望的理想的公司治理结构更加严谨，俨然成型。2008年8月，吴长江提出收购英国一家照明企业，理由是金融危机下，收购价格较低，而且这家外国企业还有着雷士需要的诸多专利技术。不过这一提议在董事会遭到了否定，理由是海外收购少有成功的先例。吴长江坚持己见，董事会拒绝通过，最终他不得不自己出钱，收购了这家企业。虽然雷士照明后来还是收购了这家企业，但雷士显然已脱离了创始人“个人说了算”的阶段。
2008年，吴长江决定进入家居领域。董事会经过调查后认为，业务不够成熟，有很大的风险，家居对个性化要求较多，不易形成规模化。吴长江并不想放弃这个业务领域，最终的结果是，他以个人的名义联合了几个朋友投资了家居业务;同样的案例还发生在户外照明这块上。户外照明设备投资巨大，通常动辄上亿，且很难一开始有大的盈利，雷士照明荣昌户外照明基地也以他个人的名义联合几个朋友投资的。
一个无法回避的事实是，经过不断地稀释和股权置换，到这个时候，吴长江的股份已经摊薄到了29.4%，成为了第二大股东。吴长江不以为然，“我一直反对老板一定要一股独大的观点，大家应看到雷士总盘子做大的现实。”他以马云、任正非为例，事实上这些创始人在企业的股份都不太多。
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