“小白”初遇“高总”
高建林很早就打算在45岁的时候退休。于是，物色接班人就成了他一段时间内最大的问题。高建林选接班人非常慎重，这个人要比自己更年轻，更有开拓精神。在第一次遇见白海波时——事实上，应该说白海波幸运地遇上了他，高建林的眼睛一亮。
高建林第一次见到白海波是在一次讨论大庆中央商城设计方案的会议上。大庆中央商城位于哈尔滨市，对丽贝亚来说，是一个非常重要的项目。因为任务重，工期紧，设计上出现了设计师与甲方意见难以协调的窘困局面。刚毕业就业于丽贝亚设计室的“小白”，坦诚地表述了自己的意见。小伙子的勇敢、坦诚和解决问题的能力给高建林留下了深刻的印象。
事后，高建林开始注意和了解“小白”。
白海波是辽宁省朝阳市人，祖籍内蒙古赤峰市。白海波的祖父是国民党的官员，1949年去了台湾。因为这个缘故，祖母带着白海波的父亲来到了朝阳市的农村。直到后来落实政策，白海波全家才到了朝阳市。白海波的父亲是京剧团里乐师，后来成为京剧团的团长，白海波的母亲是针织厂的普通工人。小时候的白海波姐弟俩经常跟着父亲到处演出，耳濡目染，便对艺术产生了兴趣。长大后白海波上了美术学院，白海波的姐姐进了音乐学院。
白海波1991年考上鲁迅美术学院，专业是美术教育专业。在鲁美的最后一年，白海波选修了环境设计课程。除了中央工艺美术学院外，鲁迅美术学院、浙江美院（现为中国美术学院）是最早设置环境设计专业的美术院校。随后，各地的建筑学院才设置环境设计专业。1995年白海波毕业，分配到朝阳市当一名美术老师。心中有很多梦想的白海波，不满足于做一名美术老师，在家没多作停留就到了北京。面临择业的白海波觉得自己的兴趣还是在室内设计上，也认为建筑设计好找工作，便决定向这个方向发展。在鲁美学习的建筑环境艺术设计毕竟很浅显，白海波希望能继续深造一下，于是来到中央工艺美院参加一个为期半年的室内设计进修班。进修班的课程以图案设计、平面构成、设计效果图为主。学习期间，白海波认识了中央工艺美院当时的环境艺术研究所的张士礼所长，得到了张所长的指点，并参与了一些研究所里的设计工作。
1995年底，白海波从进修班毕业，开始了寻找工作的焦虑和迷茫。一位朋友介绍白海波去丽贝亚应试，白海波来了，给考官留下了良好的印象。1996年初，白海波正式成为丽贝亚公司的一名员工。白海波被分配到公司的设计室，当一名设计师也正是白海波的理想。当时的设计室很小，七八个人，白海波年龄最小，资历最浅，最初的工作是刮图。那时的工程图都是用手画，先用铅笔画在硫酸纸上，再用针管笔描，最后晒成蓝图，硫酸纸上画错的地方或者需要修改方案的地方便用小刀刮掉。
1996年丽贝亚公司接到一个大工程，工程额一千多万元，可以解决丽贝亚全年的开支，这就是哈尔滨的大庆中央商城。公司设计室的设计方案与甲方的想法有分歧，设计需要改。但时间紧，往返又很费周折，设计师又有情绪。高建林及其高层管理人员正在为此寻找解决办法。这时白海波推门走了进来，发表了一番自己的看法。他认为应该认真考虑甲方的要求，并提出了自己的一些具体的方案。这是白海波第一次面对面地跟高总对话。
高建林的眼睛一亮，他做出了一个大胆的决定：派白海波负责中央商城项目的设计工作。为了节省时间，让白海波带两三个员工直接去哈尔滨现场修改设计方案。到哈尔滨以后，白海波主动跟业主沟通，不断修改设计方案，直到甲方满意。
到公司没多久，还在实习期间的白海波便负责这样重大的工程设计，心理上的压力是可以想象的。中央商城在哈尔滨是第一家大型的百货商城，因为当时还没有别的大型商城，这个商城建好以后生意很好。商城上下共三层，三层由北京建筑工程装饰公司负责施工，一层由深圳的一家装饰公司施工，二层丽贝亚公司施工。白海波从鲁迅美院到中央工艺美院，再到公司设计室，还没有来得及接触具体的工程施工，对施工的工艺、材料等环节几乎是一无所知。白海波一方面与工人师傅们一起研究，一方面到楼下的施工工地，向南方工人学习技术。白海波生性喜欢动手，实际施工让白海波也乐在其中。虽然很辛苦，但工程完成得很好，得到了甲方的认可。出师告捷，白海波继续留在哈尔滨分公司负责设计，高建林也庆幸自己没有看错人，白海波不仅具有很强的业务能力，还谙熟人际沟通技巧。
中央商城项目除了让白海波经过了一个大型项目从头到尾的施工，完成了从书本到实践的转换，还让白海波经历了一次生死劫难。在工程进行的中间，来自江苏的工人与商城的当地保安发生了冲突。一位保安叫来当警察的亲戚助势。这位警察违规携枪来到现场，企图用枪镇住工人。白海波闻讯赶到，首先让工人往后退，然后让这位警察冷静，有事可以跟他商量。警察非常冲动地向白海波和工人们开了三枪，子弹在白海波的耳边飕飕而过。白海波侥幸躲过一劫，而他身后的两位工人应声倒下。
不幸的事件却给了高建林考察“小白”心理承受能力的机会。
不久，公司调白海波回北京负责总公司设计室的工作。当时丽贝亚公司的主要业务在哈尔滨，哈尔滨分公司不太愿意让白海波走，但局部利益毕竟要服从整体利益。
回到北京的白海波得到高建林的精心培养，从设计分社主任、设计部主任、总经理助理、副总、常务副总，到总经理，“小白”接过了“高总”手中的接力棒，成为北京丽贝亚公司的新掌门人。
问及为什么选择的是白海波，高建林的回答：第一，白海波是一个非常正直的人，让人感觉有一种正气。第二，白海波是学设计出身的，装饰企业设计是灵魂，需要有一个专业人才做领头人。第三，白海波有一个非常好的家庭，温馨、有责任感。高建林首先重视的是人品，其次是专业。对人才的家庭环境的考察是高建林独特的选人之术。后来的事实证明，高建林的选择是正确的。
2000年夏, 高建林派白海波去日本学习生产设计。丽贝亚公司每年都会派遣员工去日本学习，公司的中高层管理人员都是“留日派”。有所不同的是，高建林派白海波去日本学习，是给他安排的未来“掌门人”的必修课。2001年春天，白海波学成归来的时候，受到公司高规格的迎接。公司的主要领导前往机场迎接，并在济南驻京办事处餐厅举办了欢迎会。此时，白海波的身份是副总经理兼设计部经理。
白海波留学日本收获是多方面的。首先，作为一个设计师，白海波很留心日本生产设计与中国设计的不同。严格地说，日本的生产设计还不同于中国的深化设计。中国现在的深化设计，必须等土建完工以后才能开始。因为土建施工后的尺寸不能保证与设计图纸的尺寸完全一致，各个专业的施工也各自为政。一言以蔽之，不同的施工部门缺乏统一的标准。其结果是深化设计不能深化，工厂化不彻底，即使是木品加工也是如此，施工中总有尾巴和边角需要现场修补。日本的生产设计是在设计方案的基础上，综合各方面的因素，诸如加工方、供应方、土建方、工期安排等因素，最后形成一个各专业施工部门统一遵循的生产图纸。后来，白海波借鉴日本的生产设计，结合我国建筑装饰行业的具体情况，形成一套在行业中比较先进的设计方法。后来丽贝亚公司依照日本JATC成立了自己的CATC——国际设计事务所，专门从事建筑装饰的生产设计。现在，CATC不仅为国内做深化设计，还为日本作生产设计，通过输出设计赢利。
其次是日本社会和公司的运作模式。刚去日本的时候，日本人给他上的第一课是日本社会的PDCA闭环系统。P（Plan）是计划、D（DO）是行动、C（Check）是结果、A（Act）是行动（或处理）。这本是中国古代自然观念的核心，美国人作为一个管理学概念提了出来，后来用于全面质量管理上，在工业自动控制中也得到广泛的运用。PDCA闭环系统最大的特点是系统具有自适应、自调节的能力。日本不仅将PDCA闭环系统用于他们的企业管理上，而且用于日本社会自我适应、自我调节中。日本社会每一个人都具有PDCA闭环系统的意识，日本社会便形成了一个大的闭环系统，社会便可以走向无为而治、自我完备良性循环，标志着日本社会系统的完备和成熟。
白海波在日本的第三大收获是日本员工的敬业精神。日本社会最大的美德不是为他人的无偿付出，而是不给他人添麻烦。日本的地铁比北京还要拥挤，车厢的车门经常不能自动关闭，需要工作人员帮忙才能关上。尽管如此，日本社会没有让座的风气。老年人会认为年青人工作辛苦，应该坐着。有一次，白海波坐在车厢的座位上看见一位驮着孩子的男人，便主动站起来，示意他坐下。男人见此，将脸背过去，以示拒绝。在日本人看来，给别人添麻烦是一种耻辱。
日本员工没有按点下班的概念，他们总是在自愿地加班。每天回到家里已经十二点，早上也没有迟到的。每次先下班的人总是要给后下班的人敬个礼，表示自己不得不先走一步，很不好意思。很多人在职业生涯里平均每天睡五六个小时就不错了。他们只有一个简单的想法：努力做好自己的工作，尽量不给他人添麻烦。
回国后，白海波对高建林的“家文化”有了更深的理解，他把“家文化”作为丽贝亚公司的核心竞争力，加以发扬光大。
高建林认为，让一个企业的接班人快速成长，最直接的办法是把他放到那个位置，逼着他自己去适应这个角色。尽管有高建林的扶持和鼓励，白海波还是经历了很多痛苦：他不再是他自己，而是属于大家的，这种阵痛的感觉过后，才会有领导者的成熟。从此以后，白海波便肩负起了与以往不同的责任。他不能对不起兄弟，不能对不起企业。公司成长为一个社会性的企业后，他又多了一份对行业的责任、对社会的责任。这才是一个成熟企业家应有的理想和价值观。
在丽贝亚公司成立十周年纪念的时候，白海波用短短两周时间出了本书《历程》。这本书是他写的序，序里讲了一个细节：一年春节放假那天，高建林坐在椅子上，尽情享受那一刻的轻松、舒畅和欣慰。白海波用自己的心灵感受到了高建林顷刻间的幸福，是心有灵犀，是神交，也是前世修成的缘分。
接力棒的交接
为了逼白海波快速成长，高建林在很长一段时间内几乎没回公司。这一段时间，他自己也有了一个新的挑战：成为具有建筑总包资格的中国城建第五工程局的总经理。新的角色转换得益于高建林的第三个“贵人”——中国城建集团总裁于炼。他们俩人都是中国共青团中央青年协会的骨干，在此之前，已有过很长时间的接触和交往。于炼了解高建林经营企业所取得的成就，希望他来城建集团管理一个建筑企业。经过考虑，高建林最后采纳了于炼的建议，成为城建集团第五工程局的总经理，为丽贝亚公司找到一个更广阔的平台。
成为丽贝亚公司总经理的白海波，领导着包括曾经是自己应聘时的考官、工作时的上司、众多前辈和兄长。白海波很坦诚，他认为只要尽自己的努力去工作，便无怨无悔。白海波给丽贝亚带来了一些改变。高建林以其人格魅力和自己深厚的资历，待人宽和包容。公司的管理很多时候是凭着“兄弟”义气，自觉行事。随着企业规模的成长，“兄弟”义气的自觉方式已不能适应现代大企业的运行需要。白海波在继承和光大“家文化”的同时，逐步完善各种规章制度，优化企业结构，提高企业管理的效率，增强企业的运行活力，将丽贝亚打造成一个内部和谐、外部高效的现代企业。
丽贝亚一直保持着较高的成长速度，说明白海波没有辜负高建林的期望。丽贝亚产值的年增长率为35%，高于行业的成长率，也高于很多百强企业的成长率。在经济大环境不太好的情况下，尤为难得。尽管丽贝亚现在的大部分高层干部过去都是白海波的上司，都是跟高建林一起创业的元老，但大家都支持白海波的工作，没有人离开。白海波上任的2005年，丽贝亚的产值只有几个亿，现在已经达到15个亿，员工也增加了几百人。
除了规模的扩大，白海波在赢利模式上还有一个新的开拓，那就是建筑物的维护。每当工程完工以后，丽贝亚会给甲方一本维护手册，就像家用电器、汽车等商品一样。建筑装饰产品跟家电、汽车一样，也需要维护和保养。保养得好，建筑物的使用寿命就会延长。但业主自己来保养和维护是有困难的，毕竟施工人员最了解建筑物各个部位的特性、各种设备的性能、规格、使用期限和生产厂家、容易损坏的部位等。所以丽贝亚借鉴了汽车的４S管理（Sale、Sparepart、Service、Survey），将工程施工、零配件（材料）、定期维护和信息反馈形成一条龙服务。公司为业主考虑，为业主节省了金钱和时间，也可以与业主保持长期良好的关系，可谓是“悦人达己”双赢之举。
丽贝亚的下一个五年计划（2010—2015年）即将开始，白海波希望公司的产值达到50亿。由于已经完成的一个赤道几内亚工程，甲方反映良好，下一个海外项目正在巴拿马启动；如何运用资本市场，白海波已经谋定。面对前方的道路，白海波看上去很轻松，未来丽贝亚的图景在他的心中已经确定和清晰。
