——金隅股份公司总裁姜德义访谈录
金隅股份公司总裁 姜德义
金隅水泥的传奇，始于“乱世”之中。
2001年底北京申奥成功后，周边地区的水泥蜂拥而入，低价加赊账使众多原优势企业深陷泥潭，市场混乱。在赊账的最高峰2004年，北京、河北的应收账款净额分别达到了14.85亿元、20.39亿元!
2005年11月29日，金隅集团宣布成立水泥事业部和专门负责水泥营销的金隅水泥分公司(金隅水泥经贸公司的前身)，拉开了水泥业务整合发展的序幕，当时金隅水泥的熟料产能还不到400万吨，水泥产能不足500万吨，混凝土产能不到60万方。然而“星星之火可以燎原”，仅短短的五年时间，金隅水泥成为了稳定京津冀水泥市场的支柱，成为水泥行业屈指可数的标杆企业，熟料产能3,000万吨，水泥产能4,000万吨，混凝土产能超过1,000万方，水泥业务收入占集团收入的44%，是比重最大的板块。
变革，是成就金隅水泥的力量所在。
体系：在变革中发芽生根
从赊账“混战”中走过来的金隅水泥，体系的变革是其长青生命力的所在。
谈起当年的水泥“混战”，一路走来的姜德义总裁至今仍深有体会，“当时的北京水泥市场是最乱、最差的，赊账甚至赖账似乎都成了一件理所当然的事。”在金隅水泥刚开始整合的时候，一个混凝土搅拌站站长很义气地跟他说：“您看，我们跟您关系是不错的，今年我们买了你们6,000万元的水泥，只欠了2,000万的货款。”
成立金隅水泥事业部后的第一步，时任金隅水泥分公司总经理的姜德义就带领着大伙儿开始仔细分析市场究竟是乱在谁。“拉法基在北京其实并没有乱章法，小企业也没法承受那么多的应收账款，问题主要就出在那些带有大国有色彩的水泥企业，比如金隅的琉璃河、北水，太行、鼎鑫等企业。”姜德义总裁很不客气地指出。而本质的原因就在于，国有企业在计划经济转型市场经济的过程中，考核体系中仍然留了较多的计划经济痕迹，过分注重考核、重视收入，做种种所谓的“帐面利润”，员工并没有把企业当成自己的在做，卖出去水泥就算完成任务，对回款并不积极。
“用户的坏毛病，是我们自己惯出来的!”姜德义很清醒地从企业自身开始剖析原因，“要改变客户，最主要的是改变自己。” 在金隅水泥分公司成立时，当时账面上的水泥价格挂牌价都是300多元/吨，但实际上的销售价格250元/吨都不到。经过研究，姜德义果断下调水泥销售价，将水泥价格定为265元/吨，冬天甚至降到了230元/吨，但要求必须是现钱，强调的是回款率。整合后第一年的水泥销售回款率就超过100%(包括部分欠款回帐)，实际的销售价格达到了275元/吨。这时候的企业才是真企业，而不是“纸面企业”。
“很多时候不是由于认识不到这个事不好，而是习惯不好。”这种意识成为金隅水泥体系建立的初衷，研究体系的建立，一步一步地改变着市场的观念。目前金隅水泥建立起了统一的营销机制，由金隅水泥经贸公司统一操作，成立区域分公司，统一制定价格，熟料、水泥调动不是由单个企业说了算，而是由整个体系一盘棋操作。供应、采购方面也在逐步统一，一方面对运输等统一招标，改变过去个人包车、派车现象，另一方面进厂、出厂情况都能从电脑上直接看到，比如每个车装多少水泥、走到哪儿，增强了物流的可控性。资金上实行收支两条线，所有结算都必须回到总部，然后再有计划地分配出去，减少个人发挥的空间。
对于一个盘子越来越大的水泥集团，“统一营销、统一供应，双向收支”的体系变革，是金隅水泥逐渐走上正轨的长青生命力所在。姜德义总裁说，“现在金隅有一个好的体系，或许还不是最优秀的，也不是最完善的，但总体上是先进的，还在不断完善。最主要的是大家已经习惯了去遵照这个体系做事，所以可以取得了今天的效果。”
水泥：“战略+资金+团队”成就利润
金隅水泥，犹如一支精锐的作战军队。如果说，管理体系是严格的纪律保证，那么，战略是指挥棒，资金是后方粮草，团队就是士兵。
任何一个优秀企业的缔造，战略都是最神奇的指挥棒。金隅水泥继承了传统的“市场+资源”是水泥企业生存的最基本考虑点，但颠覆了以往水泥企业单点布局的思维，市场控制概念非常强，没有到处撒网，而是立足北京，沿太行山脉延伸，收购后统一协调和调度流向，解决了水泥乱窜的问题，稳定市场的秩序，也带来丰厚的水泥利润。在早期收购的企业中，很多企业都是亏损的，比如石家庄鼎鑫水泥，收购时账面是2,000万元利润，但实际上是亏损了2,500万元以上，收购后第一年就盈利了6,000万元。
“我们的水泥业务发展很顺利，收一个成一个，而且还能盈利，没有出现员工闹事之类的事。”谈起收购，姜德义总裁很有心得。与其他企业收购后管理层“大换血”的做法不同，金隅水泥收购后，基本沿用本来的管理人员，根据需要派厂长或书记、财务总监，甚至一个没派。海纳百川的文化，使金隅水泥的人才有很多是原来很多老金隅的，比如来自琉璃河的、北水的，也有从收购过来之后的企业中选拔的，比如太行水泥，更有外来引入的。“团队是一个很重要的概念，但团队跟团伙不是一个概念，团队是要以一个共同的事业为目标。”姜德义总裁说，“收购后，虽然我们基本采用原来的团队，总部只派很少人，但实际上，管理体系已经在发挥作用了。”
2005年12月25日，金隅股份成立。2009年7月29日，金隅股份赴港上市。战略投资者的进入也并不是空手进入的，而是带着20多个亿的资金来的，上市不但募集了大量的资金，也让集团的很多操作都规范了，银行的信用等级提高，在发行公司债和向银行贷款都享受到了优惠，充裕的资金为金隅水泥这场战役准备了后方粮草。
“从个头上来讲，金隅水泥还是小，但盈利能力可以自豪地说是居于前列的。”谈起金隅水泥，从琉璃河水泥到太行水泥一路走来的金隅股份公司总裁姜德义信心满满。2009年上市时，金隅自产自销的水泥毛利润就达到92元/吨，目前由于吸收的、新建的企业还在过渡、融合，毛利润有所下降，但仍保持在70元/吨左右，处于全国水泥企业的领先水平。
2011年3月1日，金隅股份以换股吸收合并太行水泥的创新方式，摘得了开局之年H股上市公司回归A股头筹，同时拥有了境内外两个资本市场平台，这将为金隅水泥注入新活力，是又一次腾飞的起点。“十二五”金隅水泥将延续大“十”字战略，不断地充实和延伸，预计到2012年水泥产能将达到5,000万吨。
