龙发装饰董事长王显
龙发，当年京城装修业四小龙之一，在经历着最初的高峰，03年的非典，作为龙发创始人、董事长的王显逐渐退出人们的视线，在去年年底强势回归!这几年期间王显玩遍了世界各地，而家装行业格局也在发展着变化。但在王显看来的7、8年的时间，家装行业依然挺土，也没太多的变化，龙发要“颠覆性的模式”，5年之内冲刺家居行业的百亿。
时间：2011年7月18日
地点：龙发
嘉宾：龙发装饰董事长王显
主持人：搜狐家居副主编胡艳力
以下是访谈全文：
【主持人】：感谢王总接受搜狐家居的采访，能谈一下自己为什么要 再次“出山”?
“我离开的这几年中，家装这个行业没有多少变化”
【王显】：公司发生了一些变化，也存在一些思维固化。在我看来，我离开的这几年中，家装这个行业没有多少变化，还是挺土的，我的思想也不老，就出来了。
【主持人】：出山之后带着很多新的想法吧?
【王显】：肯定有一些新的想法。我在这个行业已经呆了十几年了，非典那一年(2003年)我就不干了。一直到去年年底回来，中间有七八年的时间，龙发要做一个颠覆性的模式，颠覆这个行业，因此我就回来了。
龙发要做一个颠覆性的模式
【主持人】：何为颠覆性的模式?
【王显】：首先要把人的问题解决。我有什么呢?我想，在认准的事情上敢花钱是我的优点，因为我知道我花出去就能挣回来。所以回来后的第一个举措是把高管的薪金调高，第二个举措是从服务方面进行调整。
回来后，我在行业里转了转，龙发20多个分公司也跑遍了。每次进去一看，顾客喝水使用的杯子全部都是纸杯子。顾客在这里最低消费是多少?答案是论“万”。我们的顾客在消费论万的时候我们给他们提供一个纸杯?大家都知道，我们现在找个小饭馆花二百块钱吃一顿，可能给我们用的还是瓷杯子。因此，我觉得龙发要先从这里改。
我们也做橱柜，最多是一个摆设，现在我们在店里的橱柜，没有摆橱柜的一定要设橱柜，这个橱柜要能够使。比如说现在天很热，顾客进来要给他一个玻璃杯，装满冰爽的雪碧、可乐。你觉得他会不会在这里坐住了?先从服务入手。经营模式我们也需要一些转变。我更想的是从经营型的公司转向管理型。
【主持人】：所谓经营型，这应该是目前市面上普遍存在的管理方式。你觉得这种方式存在问题吗?
“我们太传统了，挣钱太累了”
【王显】：存在问题，什么都得改。我们只是把平台搭好就可以了，责任一定要到人。我们太传统了，装修这一块，我们现在付出最多的劳动，广告投入也非常大，可是我们得到的是什么呢?同时，我们的渠道没有得到充分的利用，对设计师、主材商的管理也存在着各种问题。
【主持人】：现在能解决这个问题?怎么解决?
【王显】：应该是在市场规律下的合理政策引导，原来命令型的已经不合适了。
【主持人】：您做好哪些准备了?
【王显】：现在更多的是把我的观念和理念传达给我们的高管，前段时间把长江商学院的教授请过来给集团高管讲课。这种方式我觉得挺好，能帮我们在思维上形成高度统一，有了统一高效的执行体系，有可能再过半年到一年，我又找不到活干了，又得玩去了。
【主持人】：目前实施到怎样的一个地步?
龙发五年内“冲刺大家居行业的百亿”
【王显】：已经开始第一个阶段规划了，龙发的发展目标原来是一年一定，现在我们定的是五年的计划。做任何事要有一个长远的打算，我们国家都在做五年的计划，我们龙发也要跟着国家去做。五年内我们要做什么，头两年我们要做什么，后两年我们要做什么，第五年肯定是冲刺。冲刺大家居行业的百亿产值。
【主持人】：对于家装行业，现在能够做到十亿、二十亿应该算是不错的了。百亿是不是比较难?
【王显】：其实挺好做的，只要政策对头、思维对头，没有任何问题。
“家装产品化是我们要做的”
刚才你说的只是装修这个大概的美好愿望，愿望如何去实现?有的个别装饰公司有没有钓鱼的方式?有。这是大家都公认的。我们反过头来再去想。如果你只是钓鱼的方式是把单给签了，有没有可能会把你自己的品牌给毁了?是不是把行业的大品牌也毁了?反过来我们要想我们自己，我们做什么，这个时候你要去想能不能把它产品化?假设它是一个电视，把它产品化，是不是任何人都可以卖?家装产品化是我们要做的。不管是5S模式、传统装修模式，我们第一个在这里做店，通过这些店我们做起来。现在全国我走了一圈看了看，大家也都没有离开这个层面。更多的从哪方面入手?装修产品。是一个产品，这一个屋子是多少钱。造汽车你也不能把发动机都造了。更多的要组装。就是这个概念，你如何把它产品化，设计成模块化。
作为我们来说，我们是要做长线品牌，首先要诚信。今年中装协大会请我讲话，我就说要诚信。把这个调子定完之后去想如何用什么样的战术，怎么实施。
【主持人】：目前家装市场上有着各种家装产品化的雏形，您认为家装产品化的方向在哪儿?
3D模式在调整 它将会颠覆传统模式
【王显】：从大方向上讲，我相信调整后的龙发3D完整家居最终会颠覆传统的模式。
【主持人】：现在家装公司很多自己做主材的，要把主材这部分的利润截取一部分，您有这方面的考虑吗?
【王显】：有。那不是装饰公司的主流，主流还是装饰业务。
【主持人】：现在很多家装公司不仅仅做装修，有的公司的操作模式类似于一个小型卖场。
【王显】：这种模式我也看过，在2001年左右龙发已经开始这方面的尝试。但是如果做大店，你这个店的面积能大过居然吗?你的客流量能够满足入住你的店面这些主材商的需求吗?龙发会找出另外一种模式。
我还年轻，我才“18”岁
【主持人】：如果说王显王总回来了，业内人估计都会问会做什么?
【王显】：也不是做什么。第一，我脑子不笨。第二，我还年轻，我才“18”岁。我也全世界都玩过了。玩的时候，你的眼界开阔了，看事情的出发点和思考方式也不一样了。把原来玩的那一段能不能用在公司的经营上呢?没有问题。N年前看了一本书《谁动了我的奶酪》，前两天我又看了一遍。那个时候看的想法和现在再看，就不一样了。我们做任何事要常问问：奶酪还在不在。所以我的思想观念还真没有老。
【主持人】：用几句话来概括您未来要打造的龙发的商业模式，您会怎么说?
【王显】：首先，去打造一个符合市场规律的经营管理团队，这是核心;第二，你的产品有没有核心竞争力，打造这两点足够了。
【主持】有团队，有产品，市场是永远在的?
关键是你有没有这个胆量去洗这个牌
【王显】：市场肯定是有。前两天装饰行业的几个老板在聊天，对市场的判断并不乐观。我说这是给王显一个机遇，给龙发一个非常好的机遇。假设市场很大，你去洗牌是洗不了的，任何人都有生存的空间。现在如果没有思想，盘子就这么大，你去洗是不是很容易?对于我们来说就是一个很好的机遇。关键是你有没有这个胆量去洗这个牌。
【主持人】：下半年准备干什么?
【王显】：下半年还是调整，近两年我们都是准备期。后两年有一个发展期。最后一年做冲刺期。
【主持人】：最后冲百亿?
【王显】：必须的，而且有可能会提前。
【主持人】：您的信心源自于哪?
【王显】：自信、实力、眼界。
【主持人】：您觉得家装差别不大，它已经十几年的发展了，到现在值得反思的地方还有哪些?
“我做的更多的是渠道建设”
【王显】：我觉得是老板的眼光，老板如果全让事务性工作给缠住的话，他们没有时间考虑工作的问题，考虑的就会比较窄。我们做工厂98年一直做到现在，我不会再做工厂，我有渠道我为什么不可以OEM?我把我的标准给他就好了。制订更多的标准。你刚才说做工厂，那不是我要做的，我做的更多的是渠道建设。
【主持人】：关于渠道，刚才您一直谈到渠道的问题，未来就要把握渠道这一块。家装公司有一个现象，越来越少的客户去卖场消费家装，您怎么看待目前的渠道?
【王显】：渠道有两种，一是家装市场。另外，我们也要自己建自己的渠道。现在的卖场过于单一，他的面积足够做成美国的购物商城。假如我是买瓷砖的顾客，我就到瓷砖区就完了。而国外很多卖场布局是散开的，瓷砖、布艺、家具穿插，这样卖场的可看性就更高了。另外，你要带着小孩去转，如果卖场有一个儿童活动室，孩子不愿意去看卖橱柜、卖家具的。你让孩子在这儿玩就好了。 假设这里还有卖衣服、卖化妆品的，是不是一家子就能分开逛了?男主人把建材买了，女主人把衣服买了，皆大欢喜，这也是种创新。
【主持人】：您觉得还有更重要的资源么?
【王显】：就是龙发的品牌。
【主持人】：97年您这个公司成立，当年京城四小龙的盛况真的是一个辉煌。
【王显】：现在我们这几个公司的创始人私人关系都非常好。98年春节的时候，他们几个都到我们家、搬着电脑，我媳妇打字，我们开始去商量如何从整个行业的视角去做事，那个时候是行业的一个初期，那种氛围到现在我都留恋，挺好的。
【主持人】：我们刚才也说从过去到现在。未来的市场发展任何一个公司发展到一定阶段都会经历一个槛，怎么去创新、怎么去颠覆，对于任何一个老板都需要思考。包括您刚才谈到了四小龙，现在大家都在做，怎么去创造自己的新纪元。未来是什么才能占领这个市场，什么才能真正的占主导?
【王显】：思维，思维指挥手脚。所以我觉得思维是最重要的。
【主持人】：我们家装行业也走过了十几年的发展，您觉得从刚刚开始做家装到现在人们的消费变化有哪些?行业变化呢?
最初的十几年前装修的顾客更多装的是宾馆样或者是歌厅样
【王显】：最初的十几年前装修的顾客更多装的是宾馆样或者是歌厅样。那个年代的设计师，他们的眼界还不广，更多的是抄袭宾馆的装修方式。
现在家装品牌公司相对成熟了，也更珍惜自己多年营造起来的形象。我们所有的材料都是统一配送，各个工作环节都会注意我们品牌的形象。设计如何去做?现在的消费越来越理性化，差异化的细分也很多，龙发在各个消费层级也都有着对应的品牌与服务。但不管怎样，作为有社会责任感得企业，龙发都会以诚待人,绝不欺骗消费者。
【主持人】：谢谢王总。
【王显】：谢谢。
