十年铸剑，引领中国精装修住宅产业的海尔创新模式——海尔家居差异化核心竞争力及商业模式
刘斥：尊敬的各位领导，各位同仁，大家上午好。
非常感谢大会给海尔这个前来学习、交流。下面我从两个大的板块介绍一下，一个是海尔的情况，一个是方案的介绍。
青岛海尔集团副总裁、青岛海尔家居集成股份有限公司总经理刘斥
海尔真正的起家是冰箱，后来做白点，2012年收入1631亿，现在海尔说白电好象跟家居没有关联，其实2006年海尔已经进入，2006年的时候整个集团进入了网络化的战略阶段，这时候海尔的理念转变，从制造业转型为服务业。所谓的服务业就是专注在家居领域，就是美好住居生活方式提供商。在转的过程中得到了行业的支持，并结合海尔自身提供的商业模式和管理模式。
我第一分享一下海尔集团商业模式转型的方案。
第一，人单合一的双赢商业模式。
从2006年开始实行了人单合一。所谓的人，是承接一个事业单元的团队或者个人。所谓的单是确定市场主体的目标。人单合一是市场目标和人结合起来。人单合一的模式是整个集团和企业组织搭建了一个开放式的平台，每个团队都是开的主体，自己、用户、供应商结合在一起成为主体。
整个探索基于海尔“战略损益表”。第一象限是我们有怎样的战略定位，在战略定位上找到战略路径，然后定资源、目标。战略板块解决的主要是企业的目标到底是要干什么的行业，或者定位什么性质的企业。紧接着就是机会者的来临。现在变化太快，如果定位不清楚，或者是自己找不到自己的资源方或者支撑点的话，这个企业很快被市场淘汰。所以对企业也好，对企业的每个机构也好，对我们团队也好，都要自己找到自己的战略。
第二象限是人力资源，主要是自主经营体，这是我们2006年提出的。也就是说企业在内部，以前都是科层次，就是上面的领导发号施令，下面的认知性。2006年以后我们发现这个不行，因为海尔遍布全球100多个国家，团队各方面的习惯都不同，所以我们改革了，所谓市场目标的发起和市场定位都是从市场的终端上来的，从用户方获取。用户放最直接的团队组结自主经营体。这里不需要上一级的指令。所谓的上一级的就是资源提供者。
第三象限是预实零差。这是基于生产工厂的模式，应用到管理方面也是一样。我们要不断的总结，通过日勤表的方式体现出来。
第四是闭环优化，横轴是果，纵轴是印。就是我们生产的目标和你生产目标的所有的因素都与自主个人经营体挂定。
这是平台型组织生态环的搭建。我们现在做的最大的改变是把内部所有的平台开放。从06年开始我们逐步把内部的研发体系，包括营销体系，包括制造体系，完全的开放。近期推出的空调，包括现在在装修行业提出的固匹，都是开放的平台。
刚才的板块分享了海尔2000年全球化的战略，以及2012年网络化战略阶段新的管理理念和模式。
下面进入大会分享的主要板块，就是家居是干什么的，能给业内的公司带来什么样的平台？
第一，海尔的家居定位。第二，海尔家居能为业内的装饰公司提供什么样的平台?这个平台是基于差异化的商业模式。第三，大家共同的愿景。
海尔家居成立于2001年9月，是海尔集团旗下的全资子公司。专业服务于大型房地产开发商及大型公建业主。2001年是入门的探索，当时我们做厨房，做到了全国前几名，心里也是。2012年投入了大量的研发，进入到产业化的研发过程。
2008年海尔还是传统的做法，进入大客户的领域，2008年做了全国性的大客户，2011年开始整个家居的定位完全的颠覆，因为整个行业在变，我们的用户在变。主要做大客户集成解决方案的供应商。2011年开始做房地产行业的前30强的客户。家居市场拿了一些资质，这些资质在行业内应该不算非常强，但是我们的竞争力不是在所有的资质都强，而是是否提供了一流的商业模式和资源平台。
第二，海尔提供什么样的全流程解决方案平台。
海尔做家居，其实就是装饰装修行业，如果不了解客户，调查做什么我们都不清楚。作为地产商来说，我们通过2001年到2010年十年和地产商联系，他们当时的重点是怎么拿地。这个事情解决了以后他们最头疼的事解决了，然后开始进行设计。最终在土建、装饰设计、施工、售后。最终装饰的关键点从土建开始。十年来地产商因为都在快速的扩张期，初期就是我有这么多钱拿地不会考虑后面太多的东西。因为有钱就找全中国最好的设计公司设计，最好的装修公司干活，最终让我的物业公司维护和售后，都是这样的模式。
针对这样的情况，我们2008年和一些房地产商探讨，海尔家居提出在拿地前就设计好。但是发现说服不了，因为他的关键点不在这。在你不能改变客户的同时，你只能适应客户。所以我们基于集团的资源，海尔在资金方面提供了一些解决方案。因为只有在资金方面提供解决方案以后，地产商才跟你有平等的对话机会，才能共赢。
第一个板块海尔连续四年是全球的白电第一。这个对资金链是很有价值的。因为去年集团所有资金的运转是负十一天，意味着我们的资金流能够大量的停留下来。我们的白色家电主业的收入是1600亿，意味着这1600亿的资金和负十一天的资金周转在集团是可以沉淀的。特别在2008年金融危机的时候，很多房地产企业遇到资金瓶颈，当时我们公司的帐上停留了很多的资金，这时候我们找了一些解决方案。
第一对地产商来说，海尔可以由资金的介入。第二，对于合作伙伴来说，对于海尔更多的是做一段，更多的是装饰公司来做。还有对装饰公司来说，在装修的过程中有一个资金的黑洞，从前端资金的介入，是为了在后期跟他更好的合作。因为装饰公司没有资金不行，如果没有钱意味着工程的停止。对于海尔来说，提供了从资金开始的解决方案，这样的话或许跟地产商平等交流的机会。这样把我们的装修理念和模式锁定，这样有利于后期工作的开展。这是第一方面。
第二方面，建设设计的时候，海尔单建了一个开放的设计资源，在座的很多设计公司，特别在近期有很多设计化的方案，特别是地产商发展到高速怎样期过去了，竞争很激烈，所有的地产商都是差异化，这时候需要大量的设计资源。我们提供资金需求的同时，第二板块跟装饰公司和设计公司合作。怎么给地产商提供更好的方案，特别是整合全球一流的资源，提供一流的设计方案。
第三方面，到管理这块，施工这块主要是由装饰公司来做，基于海尔之前的经验提供系统支持。包括我们从05年开始，到集团整合内部的系统，就是把全网联在一起，这样我们有一套完善的管理体系，这样与施工现场共享，可以给施工更加明确的进度管理和质量管控。
第四方面，售后方面。利用海尔全球的资源网解决干完活撤离以后没有活在当地的方案。
资金平台我分四方面来说。
第一，买方信贷平台。投标的过程中有很多不可控，存在很大的难度。资项目不清晰意味着恶意的竞争，会潜在偷工减料，产生质量的隐患。对于资金平台你和地产商谈的时候，如果和海尔战略联名的话，我们会做买房信贷的新方案。主合同是由海尔和地产商来签，签订资金使用的合同，施工方与我们建筑公司具体和甲方签订具体的施工合同。好处是首先我们带资金进去，这个活干得好不好、坏不坏，首先你的预算是多少，我们整合运用资金给你盖好的，这个质量是有交代的，资金的平台就是买方信贷。买方信贷是在装饰一个短的板块你产生的，但是有很多的优点。比如说融资规模一般没有上限，利率低于平时地产商融资的地率，甚至低于开发贷。期限是根据施工过程的期限，审批的流程也相对比较容易。
对于地产商明显的好处是整个项目是滚动式的。什么意思呢?地产商一般的情况下资金链是非常紧张的，他们希望这个项目的钱能够富余下来做下一个项目。虽然做装修的，但是资金运用效率高的话，可以把这个钱也可以用到下一个项目中。所以这比开发贷要好。海尔从08年开始这种买方信贷的方式非常好，今年相对开放房地产top一百企业的76%。这种资金解决方案的平台，希望大家可以进行探讨，如果有比较好的区域性大的项目可以一起进行探讨，把海尔的子和你的资源一起互补。
这个流程不具体说了，如果有需求可以直接跟我联系。
第二个资源平台是交互平台。
海尔目前在册登记的用户有2亿多，2亿多的用户意味着基本上覆盖大中城市的居民。在我们的数据库里我们在不违反隐私保护的情况下开放给我们的区域房地产商。我们的房地产商到底盖什么样的房子适合这个区域的用户呢?还有我们的装修方案，怎么才能适用这个用户?小米的来临是因为它的一是根据用户的研发来的。我们应该是用户要什么样的户型房地产提供什么样的户型。我们的装饰方案也是一样，我们可以给装饰行业公司一个共享，一块交流，什么样的方案使交互用户更有价值。
第三，资源平台。
我们所有的产品都基于用户进行分析，来整合整个的资源方把整个方案做出来，所有都是基于用户的需求。如果没有用户的需求就没有房地产和市场。如果我们的设计不从用户需求来这个产品就是一个浪费的产品。所以希望海尔设计的研发模式，给各位同行共享。具体的方案可以深入的交流。
第三，SI工业化技术体系。
SI是结构和内部居住这块是分离的，但是又互相的能够组合，还有内部的装修是可以拆卸的。上个月我们和建设部签了一个基于海尔十几年在SI研发的基础上，我们和他们签了一个关于这个技术规范的制定。十年前很多专家呼吁这个事情，中国装修是传统的装修，如果再不改革就会被这个时代抛弃。
为什么呢?第一，很大的浪费。我们很多毛坯房，单户装修，这个成本是资源的浪费。装修房还需要很多的人力、物力来做。SI的体系是把工厂的理念应用到这里。
今年开始房地产竞争激烈以后，房地产业开始动了。我们第一个项目是和绿地做了一个项目，这个项目马上开放了，我们可以和装饰公司一起交流。海尔认为SI的技术一定成为以后的主流。这个事情完全是工厂化、标准化，可以做质量严密的控制。
SI技术主要有九个方面的标准。
第一，架空系统。这意味着房地产，特别是住宅的施工过程中没有产生湿施工，全是干施工。全部是拧螺丝。
第二，给排水技术。
第三，故障检修系统。
第四，轻质隔墙。第五，干式部品。
第六，干式采暖。
第七，收纳系统。
第八，新风换气系统。第九，适老化。
这里轻质才强主要是材料方面的突破，隔音、隔噪方面有一些进展。干式部品整体卫浴之前就做过，后来效果不好，现在又开始做了。为什么这么做呢?因为现在材料还有部品的科技进步已经完全适合高中低端的住宅使用整体卫浴和宾馆。干式采暖主要是施工周期短，易于维修和改造。SI的收纳，主要和一个日本的合资公司合作，把所有的部品做成固定的尺寸和模块，根据不同的需要可以随时更改。适老化主要是满足老龄化的要求，适老化不仅是满足老年人的要求，还有很多年轻人的生活习惯也需要老人的生活习惯和部品，所以适老化的需求也是SI技术的核心。刚才说的是主要SI技术。
第四个板块是售后服务的设想。
为什么海尔做售后呢？海尔目前在全国，特别是全国基于家电维修覆盖到社区，在农村有很广泛，维修服务很健全。我们想跟家居有没有共享的地方呢?后来发现有很多地方是共享的。比如装修的过程中有水电，家电是必懂的。装修了以后工地撤了，最后的维修还是公司服务的，如果单独设置一个团队常驻的话，这个成本是很高的。但是社区肯定都有海尔的售后点。海尔的售后服务是经过标准化的培训的，一般的情况下可以再的相对比较好一点。在这样的情况下，海尔与合作过的楼盘做过维修试点，效果不错，客户的满意度达到98%以上。这比建筑业的维修服务有了很大的进步。小业主满意了，大业主就有了竞争的优势。现在海尔还在探索的过程中，也希望和大家一起把这个模式做好。
工程管理模式的共享这里不说了，在座的都是专家，海尔在这方面还在探索，我们主要是基于我们的信息化系统。海尔主要是靠人对所有的项目管理是不可复制的，只有靠系统，靠标准化的流程和体系，才能保证你的工程是永续的质量。这个东西海尔也在探索的过程中，在座的各位专家很多比海尔做的好。
下面是部品。我们的设备在亚洲来说是非常先进的生产线。
今天我的分享就这么多，我希望海尔是全流程的服务于地产商的集成商，在这个过程中希望最终转化是搭建一个平台，这个平台希望和所有的装饰公司，包括材料供应商，包括设计公司等等，我们一起共赢。如果有兴趣的话可以和海尔联系，也可以通过海尔的网站打电话联系，也可以加海尔家居的微信联系，也可以和我个人联系。
再次感谢大会给了海尔这次跟大家交流的机会，也祝各位同仁在2013年、2014年生意步步高，谢谢大家！
主持人：谢谢海尔的刘总给我们一个全新的商业模式，他这个商业模式颠覆了传统的商业模式，进入了平台模式。这个平台模式现在我们最先进的模式是平台模式。马云自己不做买卖，我提供一个平台大家到我这里做平台。这种模式包括管理，进入全球数据化，将来国际化的竞争也很快。在国内这种商业模式，大家可能很明白。
第一，我们跟甲方直接打交道，我们跟他欠钱，你找甲方要钱是很麻烦的。通过第三放支付平台，用买方信贷的方式以后再干装修，这里的价格比较贵质量要好。第二，集中供应商提供平台，这个采购服务的平台很成熟，所以他拿的材料比你更低。第三，你与他合作以后，从甲方拿到高利，原材料你拿的又低，这样利润就多了。在这个平台你可以做更多的事。这是商业模式的创新。商业模式的创新在我们这个行业已经开始。
下午韩玖峰会从证券的角度演讲。我们很多企业不到银行贷款，不贷款没有资金能做大吗？所以我们整个企业是不会玩资本的。所以韩玖峰从证券的角度讲我们的装饰公司应该怎么融资，应该怎么融资管理。
还有王跃，他的企业有顽强的生命力和市场竞争力，而且利润很高。他的工业化、信息化非常好，下午他会讲一讲，这个企业在百强的前十名，甚至前几名。这就是专业化的力量，他会给我们这方面的方向。特别是小企业，小企业怎么做?我们听听他怎么说的。
第三广田，他的模式会给我们讲讲。我们他就是会忽悠，因为他是搞资本的。你不懂资本还说他忽悠。其实搞虚的不搞实的来难。
另外还有一个小企业，06年是一个二级公司，经过几年的发展，他进入像万科，我们知道万科质量管理特别严，你怎么挣钱?我们很多行业精细行业是不能挣钱的，他挣钱。为什么呢?他的专业化很厉害。
最后是金螳螂杨震，他从1亿到10亿，10亿到100亿，然后更多，他是怎么做。他是体系管理，体系管理没有短板，这很不简单。所以今天上午杨震最后一个讲的，要跟大家讲管理体系。
我感到我们组织这个论坛很累，我们的嘉宾也感觉很累，做一个东西很容易，但是讲出来比干的困难。我们很多嘉宾能讲出来是很辛苦的。所以今天下午的嘉宾给我们贡献丰富的精神食粮，让我们以热烈的掌声表示感谢。
