多元化——以核心竞争力为基础展开
对于装饰企业来说，多元化一直是一种诱惑。早在上世纪90年代，就有很多装饰行业投身到其他行业，亏损后方决定坚守主业。甚至有的企业老总，一在装饰上有所斩获，就将资金投入与装饰无关的行业，铩羽而归后继续从事装饰业务，积累一定的资金后又投入新的行业，乐此不疲。
在建筑装饰百强企业中，有一些多元化经营的成功的案例为我们树立了榜样：这些企业以核心竞争力为基础而开展多元化经营，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终在与建筑装饰相关的某些领域取得了成功。
苏州金螳螂依靠强大的设计能力，把设计方面的竞争优势拓展至设计工艺品制造、家俱设计与制造领域，从而丰富了建筑装饰服务的内涵，强化了公司的核心竞争力。亚厦早在1995年就投入3000多万元对公司厂房进行标准化改造，率先在同行业推广生产工厂化、加工配套化、装配现场化，在大大缩短工期的同时，实现了许多手工作业所不能达到的功能要求和艺术表现，使装饰装修工程兼具传统美感和现代艺术风貌，为创精品工程提供了强有力的技术支持。
有一些企业尤其是在行业中具有比较优势的龙头企业，完成了资本积累，有充足而稳定的现金流入，多元化的主要动机是为剩余资金寻找出路。这样的企业往往会发展出一块资本输出型的多元化投资业务。亚厦、广田、瑞和等企业的房地产经营当属于这种情况。
也有一些企业是因为在装饰业务的发展中遇到阻碍，为获得短期的现金流入来维持生存而被迫开展装饰以外的业务。这实际上是处于选择主业或开创主业的过程中，并不是真正意义上的多元化。这些企业因在建筑装饰行业中并不具有比较优势或对自身的优势缺乏信心，在暂时栖身于建筑装饰行业的同时，又不断地寻求更好的机会。
还有些企业是因为在装饰行业获得初步的成功，对自身的能力产生不切实际的高估，便以为在其他领域也可以照葫芦画瓢。他们更多思考的是“什么能赚钱”，而不是我“能赚到什么的钱”和“应该赚什么的钱”。某些净资产不过3000万元的企业，却在从事建筑装饰的同时，开办涂料厂、塑料制品厂，还经营着金融和酒店等业务。这样的企业恐怕自己也搞不清楚准备朝哪个方向发展，哪些方面将容易打造企业的核心竞争力。从这些令人忧虑的现象中发现，某些企业总是主观地认为多元化能使企业不至于在风险迭起的市场中落败，却漠视或刻意忽略多元化战略所带来的诸多潜在风险。漠视和刻意忽略都反映出一种企业自以为是的本质，一种盲目追求自我的浮夸本质。
多元化和多元化也是不一样的，它是同属一类的许多种不同战略的一个通用名称;而且采用多元化的企业也是成功者有之，失败者亦有之。盲目的多元化将大大增加企业企业管理的风险性以及企业的管理成本。而且过多的多元化还会造成企业管理机构的臃肿和官僚化，导致市场反应很慢，企业内耗比较重。因此，我们主张，建筑装饰企业应该谨慎地对待多元化。只有在真正做强做精主业，形成坚实的积累之后，方可以核心竞争力为基础展开多元化经营。
