改制——国有企业发展的动力源
装饰施工是一项以人为主体的，复杂的、具有创造性的劳动。改制，对于装饰企业，不仅是企业所有制的转变，更是企业员工积极性和主观能动性充分发挥的重要因素。很多国有装饰企业在改制完成后，或从连年亏损转变为纳税大户，或从默默无闻变成声誉雀起，发展迅猛。有些戴着红帽子的民营企业摘掉帽子之后，同样经历了这样的大发展过程。当然，也有改制不成功而导致企业淹没无声的，不成功的原因各有不同，企业后续经营失利的原因却大体相同：企业领袖离去或不发挥主观能动性，员工人心涣散，企业没有继续发展的动力。
苏州金螳螂建筑装饰有限公司在1999年就实行了股份制改革，对庞大的公司资产进行重组，改制使公司员工们持有一定比例的股份，调动了员工们的积极性和凝聚力，使公司的发展进入了一个黄金时期。改制使得金螳螂企业内部的产权关系得到明晰化，加速了企业职业经理人团队建设。
2001年，隶属于深圳市旅游集团的文业装饰开始改制，作为建筑业的“黄埔军校”，文业装饰改制引发业内关注。2002年文业改制立项，很快，第一个改制方案出来了，但没获得员工的赞同，改制因此搁浅。2003年，文业装饰的领导班子做了调整，重新启动了改制。1996年曾担任过文业装饰总经理助理兼工程部经理的甘庆新被集团调回文业，主持改制工作。甘庆新首先做通了员工的工作：“一是要让员工了解当前行业的竞争确实比较残酷，继续这样下去，企业没发展前途。第二，让员工打消后顾之优，改制不是下岗，而是真正变成企业的主人。第三，要让员工体会到改制的好处，让他们有前途，有希望。”其次，在改制方案上，甘庆新主动放弃了调任前集团公司承诺给他的50%的股份，要求只占20%的股份。得到了各方的支持。2005年12月，改制方案在员工无记名投票时，全部百分之百通过;在改制完成后，上级主管部门没有收到一起投诉，创造了深圳市企业改制的一项纪录。
2000年，在深圳奥康德集团(原深圳工业品贸易集团)负责基建的沈俊强调任集团下属的深圳市晶宫设计装饰工程有限公司总经理。2002年，作为资深国企的奥康德集团开始实施企业改制，晶宫装饰首当其冲。晶宫装饰的改制持续了两年，从国企到股份制企业的过渡中，沈俊强沉着应对各种问题，妥善地化解和解决各种矛盾和问题。值得一提的是，晶宫在改制中留下了15%原始股权，为今后吸纳人才和合作资源创造了可能性。2004年改制全部完成，集团领导盛赞晶宫给集团改制开了个好头。
2003年3月，深圳市美术装饰工程有限公司改制完毕，哈尔滨人衣宏伟成为公司的董事长。
中国装饰有限公司、北京丽贝亚建筑装饰工程有限公司、江苏建设装饰工程有限公司等众多装饰企业也相继完成了改制，这些企业在后来的发展过程中，显示出强劲的活力。
然而，有些企业的改制由于员工持股比例过大，股权相对分散，员工们大锅饭的思想依然存在，很多前行的力量往往在内耗中抵消。在公司运行几年后，新的问题又显现出来。因此，很多改制完成的企业进行了二次改制，通过股权的收购、置换等方式公司形成了一个有决策权的核心的经营领袖，或是一个和谐的管理团队，他们带领企业走向了新的高度。
文业装饰二次改制完成后，以甘庆新为董事长，苏健斌为副董事长和法人代表、范少周为董事总经理的管理团队建立了起来。这其中，甘庆新掌舵企业大方向，苏健斌把控财税关，范少周负责企业经营事务，三人各展所长，这个曾经在业界赫赫有名的企业重焕新生，再创辉煌。
2008年，中国装饰有限公司的老员工李杰峰成为公司二次改制后的领路人，给公司带来了新的气象。
