2002年6月，“深装总”商标在国家工商总局商标局注册。之后，原以“深装总”为简称的深圳市建筑装饰(集团)有限公司将简称更改为“深装集团”。
在郑李民的领导下，深圳市深装总装饰工程工业有限公司(以下简称“深装总”)焕发出生机和活力，在2004年度的中国建筑装饰百强企业评价推介活动中，深装总位列第五，此后连续多年排名第三，并为深圳装饰企业之首。
离开深圳市装饰工程工业总公司的刘海云担任了深圳市建设局下属的一个名不见经传的小国企深圳建艺装饰有限公司(简称“建艺装饰”或“建艺”)的总经理，并将企业逐渐做大，2006年，建艺装饰完成了改制，发展迅猛，在建筑装饰百强企业评价推介活动中，均位列百强前列。
在深圳市建筑装饰(集团)有限公司下属的四个公司中，洪涛装饰是效益最好的。1993年，刘年新出任总经理，洪涛装饰进入一个新的成长期。1995年，全民所有制的洪涛装饰与深圳市水利局脱钩，主管单位变为深圳市投资管理公司(深圳市建设投资控股公司为1996年成立的该公司下属企业)。
由于刘年新在企业的领袖地位，改制时，他当仁不让地成为了控股者。回忆起改制，刘年新这样说道：“当时改制，我们是3000万元买断产权的，国企员工150多人，我们承诺3年不下岗，管理者和员工共同持股，我的股份只有11.9%。洪涛装饰高层团队稳定，保持了连续性。如果那时和国家斤斤计较就改不了，深圳有一家企业即是实例，实施改制比洪涛还早，但跟政府斤斤计较，搞来搞去，员工问题、股权问题，没完没了，到现在还是这问题，改制难产!”
深装集团的改制可谓是装饰企业改制的样板和成功案例，改制完的深装总、洪涛装饰和深装集团，都是历年来百强榜前20名的常客。对于成功改制的原因，汪家玉做了总结：
首先是放弃“国有”这顶“红帽子”。他们认为，民营企业已经成为市场经济中的主体，企业给甲方的信心，并不是靠是否具有国有股份来决定。在竞争日趋激烈的建筑装饰市场中，企业应该通过科学管理，打造精品工程，树立品牌来提高诚信度。
其次，是改制过程中始终将企业的经营放在最重要的位置上，采取一手抓经营，一手抓改制，努力做到经营改制两不误。
再次，集团要求所属企业领导不得站在企业狭隘利益的立场上思考问题，不准在改制中捞好处。汪家玉认为，企业领导在改制中发个人财，必然会致使国有资产流失，这是一种罪过，发的也是小财。作为管理者不能有在改制中发财的心理，而应该在改制完成后，建立全新的市场机制，全新的责任机制，在经营中发财才光荣，才合理，这种财发得长久，发的也是大财。
第四，妥善处理不良资产。改制中不良资产的核销，并不是一个人说了算，首先需要对不良资产进行研究，需要多方材料证明它确实是不良资产;核销不良资产非常严谨，针对一些暂时不能确定是否是不良资产的，先单独放在一边，等到最后有明晰的材料证明再回头处理。此举最大限度地确保了国有资产的不流失。
汪家玉在2003年4月发表《深化国有企业改制加快企业市场化进程》一文，详尽分析了国企的现状及市场化的路径。汪家玉说：“在人们眼中，一提到国企改制，就会联想到要被改制的企业经营状况不佳，亏损大，国有资产流失相当严重，企业在难以生存的情况下，不得不进行改制。其实不然，改制并不是矛盾的转移，而是找出国有体制在企业发展中存在的不足，促进企业在市场经济的机制中实现产权转型，让企业得到长远的发展。”
