一、回顾建艺发展历程
2002年10月24日在建艺大厦18楼会议室召开的建艺装饰第一次经营会议，是我调到建艺的第一次班子会议。在这次会议上，建艺确定了诸多前瞻性的决策，影响深远。今天，我们不能小看那次小会，建艺的发展战略、目标、企业文化、管理思路以及队伍建设等很多的重大决策都是在那次会议上成形的，使得建艺经营策略初具雏形。一路以来的事实也充分证明了那次小会上确定的发展思路是对的，企业成功的关键在于让员工和自己拥有同样的价值观、共同的经营理念和共同的目标。
多年来，通过不断地完善各种管理制度和措施，使得建艺从始至终都像一部仪器那样正常地运转。十五年来，建艺不断地发展升级，这部仪器的零件也不断地更新换代，如：2013年经营工作会议上孙昀副总裁提出的“五大战略”。这其中唯独一样没有改变，那就是当年确立的企业文化和精神：制定了“以德为先，诚信为本，构筑精品为目标”的企业精神，也是企业宗旨，“让想干事的人有机会，能干事的人有平台，干成事的人有地位”的团队精神和“把思路转变为制度，把制度转变为行动，把行动转变为效益”的工作作风。以上这些都是在第一次建艺经营会议上确立的发展思路，内容至今只字未变。共同的价值观大大提升了企业的凝聚力和战斗力！
2002年10月，我来到建艺的时候只有17位员工，要想发展，必须扩充队伍。首先明确队伍建设的标准是要选择德才兼备的人才，继而进一步明确“用人首先选用德才兼备者：即有德有才者要重用；有德才弱者培养使用，有才缺德者要谨慎使用或者不用”的原则。
建艺十五年的发展历程虽说不算短，但与同行相比，建艺在发展中算是处于劣势：2002年以前年收入仅有5000多万元，处在国有体制内的最底层，在行业中也是很少听到的“三无”小公司。在经过努力得到了上级同意改制的许可后，又附加了大众装饰公司和26名员工并入建艺的条件，可以说当初是在极度困难的条件下得以改制的。改制后，快速发展是建艺的不二选择，制定了“到2007年为公司快速发展阶段的第一个五年规划的任务和目标”，确定了“做大项目，做精品，树品牌，做大规模的发展战略以实现跨越式发展为目标的第二个五年规划”。同时，实现了发展早期的基础积累，并确立了“与大企业、上市公司、世界500强和中国100强等企业建立强强联合的战略合作伙伴关系”取胜的发展方向。这是进一步提升和完善建艺发展思路、体系的重要组成部分。
一个没有战略的企业，一定存在一个没有经营思路的企业带头人，企业就像被一个没有经验的船长驾驶飘荡在海上的船，只会随风漂流，永远无法到达成功的彼岸。
在第一次经营会议上就明确提出了建艺要创业成功，必须具备的八点条件：（一）具备流动资金。因为当时公司没有财务部的设置，资金受上级管制。（二）信用。提出企业精神：以德为先，诚信为本，构筑精品为目标。（三）网络。当时指的是社会关系、政府关系以及供应商和市场关系。（四）信息。及时了解掌握市场变化情况。（五）管理理念。企业领导人一定要有思路。（六）利用人才。人才资源至关重要。（七）形成核心团队。发挥团队精神，运用好团队成员各自的智慧和业务优势。（八）诚信。可能是眼前吃亏，但需要看到长远的发展。诚信去交往好朋友，做大生意。
同时，发现了当时建艺存在八个方面的问题：（一）资质、资格预审存在问题。当时只有2个一级资质证书。（二）财务报表业绩不好。当时年收入仅有5000万元。（三）投标、招标专员人员薄弱。当时只有陈景辉、陈长锋二人负责。（四）公司办公场所形象差。当时在18楼只有不到300平方米的办公面积。（五）缺少建造师和预算员。（六）部门机构设置不适应业务需求。（七）公司发展需要努力承接自营工程，制定承接自营工程的奖励办法。（八）尽快下达总经理令，明确地调整和控制，避免出现问题。当时全国几家分公司不配合公司管理，“老大”思想严重。
以上是在第一次经营会议上提出八点思路和需要解决的八大问题。公司从小到大的发展，今天寻找到历史轨迹，让我又浮想出公司一路艰辛走来的历历往事。看到当时所确定的思路为公司的发展成功打下的根基。经过第一个五年规划发展阶段，年收入首次进入10亿元大关，同时也制定了包括激励机制、处罚条例等几十条规章制度。发展到现在，建艺集团的各项规章制度已达到几百条。积极强化制度建设，推动企业经营运转流畅。有效的制度在企业发展中起到了至关重要的作用。
