住宅精装战略
住宅精装修是广田成功实施的第一个重大战略，至今仍在其业务板块中占据举足轻重的地位。凭借信息化管理、标准化施工和均质化的产品，广田始终是这一领域的王者。未来广田不仅要在这一领域持续领跑，还要利用住宅精装修积累的客户资源，引爆更多的增长点。
执著坚守 做细分市场领跑者
恒大地产、万达集团、保利地产、龙湖地产、佳兆业、碧桂园、万科……在这份星光熠熠的名单上，每家企业都是广田的长期合作伙伴。而这份名单，也折射出广田在住宅精装修领域无可取代的实力和地位。
作为建筑装饰行业的龙头企业，广田一手缔造了享誉业内的住宅精装修 “广田模式”，并与国内多家知名地产公司成功建立了战略合作关系，打造出一项又一项精品工程。在这个细分市场上，最早起跑的广田一直将领跑地位保持到今天。
作为广田成功实施的第一个重大战略，住宅精装修战略一举成就了广田发展史上的第一次飞跃，不仅使其在深圳众多的装饰企业中脱颖而出，还为其赢得了良好的市场口碑，积累了宝贵的客户资源。时至今日，在广田的业务板块中，住宅精装修一直是营收主力。随着房地产市场发展的趋缓，有人开始忧虑住宅精装修市场的未来，而广田却一如既往地大气从容。不放弃坚守，也不拒绝改变。未来的广田不仅要继续保持在这一领域的王者地位，还要借力住宅精装修业务积累的客户资源，引爆更多增长点。
深谋远略 进入住宅精装修市场
广田进入住宅精装修市场，源于其战略选择的智慧和勇于挑战的决心。
住宅精装修相对于毛坯房具有节能、环保、减排、降噪等优点。国家早在1999年就发布了《关于推进住宅产业现代化提高住宅质量的若干意见》，目的是为了加强对住宅装修的管理，积极推广装修一次到位或菜单装修模式，避免二次装修造成的破坏结构、浪费和扰民等现象。但是在前期推广中，这项利国利民的举措还是遇到了不少波折。
不同于公装，住宅装修面对的是广大普通家庭，利润低、验收麻烦、均质化要求高等，成为建筑装饰企业推广住宅精装修的最大阻碍，许多企业对此望而却步。
“广田正是在一片质疑声中进入住宅精装修市场的。当时深圳的业主装修普遍具有多样化需求，一般都是以自己装为主，并且住宅精装修在价格上也不具吸引力。但是公司创始人、广田集团董事局主席叶远西先生以前瞻性的战略眼光，毅然决定进入精装修市场。”广田股份董事长范志全说，“现在看来，叶主席这个战略选择是非常正确且具有远见卓识的。”
正是这次选择，改变了广田的发展路径，让其在深圳众多的装饰企业中突出重围，走上了一条特色的发展道路。
2004年，广田开发的东方都会大厦，开创了国内住宅精装修领域的先河；2006年，广田把发展重点确定在住宅精装修业务上；2007年，广田和恒大地产关于住宅精装修的理念一拍即合，随时展开大规模的战略性合作，联袂推出了一批质量优、口碑好的精装楼盘，使得广田在精装修市场越做越大，形成了享誉业内的住宅精装修“广田模式”。随着品牌效应的迅速辐射，广田又与国内多家知名地产公司成功建立了战略合作关系，并在标准化方面做了新的探索和总结。
市场化运作 以品质积攒口碑
正如范志全对广田的定位一样，前瞻性的战略眼光、实干的精神，成就了广田的快速成长。除了正确的战略选择外，广田能够在住宅精装修领域独占鳌头，靠的是在市场竞争中积累的经验和实力，靠的是标准化、工业化生产对于品质的把控。
不同于其他大型装饰企业，广田的主要客户一直是企业，并且大多数是民营企业，政府项目所占比例极小。在市场中摸爬滚打，广田靠的只有实力、实干，用质量和服务来树立口碑。“从十几亿元到近百亿元，这期间，我们付出了很多，很不容易。”范志全感慨地说。
看似亮点不多、难度不高的住宅装修，面对的却是难以想象的严苛标准。几千套房子交出去，要接受成千上万名业主的检验，每位业主都是最严格的监理和最挑剔的质检。而最让广田人骄傲的是，推行住宅精装修战略至今，公司没有因为任何一个项目丢掉了客户。
“做一套和一千套的区别就在于标准化。”范志全说，“按照流水线、标准化来生产和施工，可以节省大量的人力、物力、财力。住宅精装修采用的是批量采购，采购价起码能比自己单独购买降低10%，而流水作业，功效会提高很多，这就不止10%了。”
管理创新 信息化实现精准管控
住宅精装修的质量和标准化生产，少不了对过程的控制和管理。去年，广田通过搭建ERP一体化管控平台，推行258项目管控体系，开启了信息化、精细化管理的新时代。
公司ERP系统与项目管控的结合，细化了项目计划及进度管理，实现了项目问题管理、项目文档管理、库存管理、质量与安全管理，进一步细化了对项目现场的工期、质量、安全等管理。同时，通过ERP的实施，完善供应商管理平台，通过与优质供应商进行战略合作，形成规模化的公司采购和议价能力，有效降低项目材料采购的成本和风险，保障工程项目的顺利实施。
“258”项目管控体系的推行是广田管理模式的又一个创新。“这种模式的独到之处在于20%这个节点的设置，把整个管理工作的重心前移了。因为很多工作要是到了50%这个阶段再进行控制就来不及了。比如，现在都提到的信息化，信息化的前提是管理的标准化和有计划性，但市场业务的特殊性、甲方管理水平的参差不齐等都可能导致计划性的丧失。作为管理者来讲，要解决这个问题，就要梳理归纳，在源头找到合理方法，做好20%这个节点以后大面积施工的核量化、标准化。只有这样，才能谈后续的信息化管理。目前，‘258’项目管控体系结合信息化推行，做得不错，我们也在对实际操作中发现的问题进行进一步优化调整。”广田股份总经理汪洋说。
