在金螳螂创立之际，公司取名“金螳螂”是希望能像“螳臂挡车”典故描写的那样，不畏强敌、勇往直前，创出百年老店。十年功夫，金螳螂坐上了中国建筑装饰行业第一把交椅，而且至今已稳稳坐了九年；成立十二年的时候，金螳螂成为建筑装饰行业第一家上市公司；不到二十年，金螳螂产值、营业收入突破百亿元大关，2011年上缴税收6.13亿元。凭借自己独特并不断创新的管理、卓越的技术力量和服务质量，金螳螂成为了行业的标杆。
团队才是真正核心资本
“我们金螳螂崇尚团队，淡化个人。我们的成绩全归功于一个成熟而强大的团队。”总裁杨震说，金螳螂成立的时候，苏州地区的装饰企业主要还是以国有企业为主。“作为民营企业很早我们就‘走出去’了。当时，我们没有很多的社会资源，全靠自身实力在外面闯市场。当别人还是‘圈养’的时候，我们就已经是‘野生’的了。这么多年，我们一直是依靠品牌、依靠自己的团队在打拼市场。”
惊人的经济增长仅是一方面，更重要的是经过多年努力，金螳螂已经建立起一支优秀的经理人团队，这是一支年轻而有头脑的团队，是一支足以令竞争对手艳羡的团队。
团队是资本不是成本
金螳螂有一句名言：人才是资本不是成本。
“公司的发展关键靠人才！金螳螂目前已经6000多人了。”公司领导说，“金螳螂还一直在储备优秀人才，今年招聘的优秀人才更是为了公司未来长远的发展做好准备。”
大量的人才招进来以后怎么办？刚毕业大学生能不能尽快适应岗位？“跳槽”来的能不能真正融入团队？新人是否认同金螳螂的企业文化？这些都是现实问题。
为了让每一位新员工尽快融入，金螳螂不惜投入大量的人力和财力搞培训。公司成立了金螳螂管理学院，各条线和部门积极组织“全员培训”，尤其是把培训后学员的行为落实作为考核内容。公司关注各条线梯队的建设和培养，为员工做好职业规划，帮助他们成长、成功，使员工有目标、有方向、有信心、有动力。
据了解，公司80%以上的中高层都是内部培养的，对金螳螂都有着很高的忠诚度。目前一线的项目经理全都是公司近年培养、提拔的，平均年龄35岁左右。由于是内部培养的，不仅管理起来很方便，而且认同公司的企业文化、制度。同时，金螳螂的设计师队伍也在不断壮大，目前已发展到1800多人，是国内最大的室内设计师团队，其中不乏来自欧美、日本、香港地区的著名设计师。
这才是金螳螂持续健康发展、成就百年老店梦想的最大资本。
坚持精细化精确管理
金螳螂，就像十九年前埋下的一颗火种，从星星之火到燎原之势。如今，从长春到海南，从新疆到东部沿海，从零下30度到零上30度，到处都可以见到金螳螂的足迹。仅2011年一年，金螳螂就承接项目500多个，年内同期开工的达到300多个。
项目这么多，分布地域这么广，怎么才能既管得住又管得好？这是规模大的企业，尤其是不少中央集权企业一直比较头痛的问题。但在金螳螂，这似乎并不是问题，因为他们多年来已经探索出一套适合自己而且很有效的精确管理模式。
总部一竿子插到底
“客观说，我们公司是典型的中央集权、垂直管理、条线管理。”公司领导告诉记者。
金螳螂现有35个驻外机构，都完全受控于总部，主要职能是在当地承接业务，然后协调公司派驻当地设计、施工、投标关系，协调相关政府主管部门关系，与驻外机构相对应的，一般在当地还有一个施工分公司，主要负责各地施工。驻外机构和施工分公司之间互相没有领导关系，分属总公司的相关职能部门统一管理。
“一竿子插到底”，有效避免了一般企业那种分公司各行其是、项目独立运行、成为“小诸侯”的尴尬局面，保证了总部对各个项目的有效管控。
一般大企业对项目失控的一个重要原因，就是自己名气大了之后经受不住“挂靠”和“转包”的诱惑，冒着“砸牌子”的风险，允许各良莠不齐的队伍打着自己的招牌干活儿，由此往往导致项目失控。
金螳螂却一直坚守“不挂靠”“不转包”，杨震说：“我们绝不搞挂靠，也不搞转包，我们不会通过这种方式扩张规模，也不太愿意跟着别人的节奏跑。”
总部实施管控，最终效果如何，关键在执行力。杨震认为，执行也是一种文化，没有执行，一切都是空谈。“安排了，你必须给我盯到位。反馈到位，这个才叫执行。靠我自己，我一忙，好多事情就忘了。”下面执行不好怎么办？必须要有惩罚。“没有奖惩制度，何谈执行力！”
