孺子牛
改制后的建艺如鹰击长空，自由发展，迅速壮大。带着对祖国和时代的感恩，建艺像一头踏实勤恳的孺子牛，努力为客户创造价值，为员工搭建平台，为社会贡献精品。同时，建艺人深知，勤于耕耘、做好本业是一家企业最核心的使命。
审时度势 完成改制
2006年，经过刘海云4年大刀阔斧的改革治理，建艺装饰已经有了质的飞跃，拥有资源和资产总值超过10亿元以上。然而，这个时候的行业生态也发生了很大变化，全国装饰业利润急剧下降，行业开始洗牌。
一方面，以前的装修原料实行单项报价，但这时候经销商往往直接跨过装饰公司去找甲方，价格全部都被甲方订好了，工程利润极度缩水。另一方面，原来毛坯房都是个人装修，但当时地产商直接推出了精装楼盘，地产商有自己的运营周期，没有资金实力承接的公司就会被淘汰。刘海云非常清醒地意识到，作为国有体制内最小的企业，建艺再不改制就没有活路了。
刘海云用了8个月的时间与上级单位协商，在约法三章，承诺“3年之内不裁员，员工工资待遇不降低；不卖掉企业；企业制度没有大变化”之后，2006年下半年，建艺改制终获批准，开始实行董事长控股、员工持股。但问题又出现了，建艺的150万元担保到期了，与上级单位产权关系解除后没有办法继续贷款。无奈之下，刘海云把自己的三套房子全部抵押出去。刘海云笑称：“当时只剩下华山一条路了，公司是股东的，万一输了，我们一家人就只能流浪街头了。”
由此，完全在市场经济环境下独立运作的建艺装饰进入了跨越式发展的新时期。
借力好风 直上青云
好风凭借力，送我上青云。改制后的建艺如同摆脱缰绳束缚的骏马，一路奋蹄向前驰骋。
通过结构性调整，布局全国战略，建立区域公司等大胆的改革措施，焕然一新的建艺无论从公司规模还是品牌工程上都发生了质的变化，精品工程业务也从深圳拓展到全国，承接并完成了北京人民大会堂湖北厅、上海世界广场、深圳市民中心、深圳湾体育中心、武汉东湖会议中心等一大批精品工程，不仅荣获了鲁班奖、全国建筑工程装饰奖等上百项国家和省级奖项，还在神州大地留下一座座当地的标志性建筑。
刘海云告诉记者：“建筑装饰行业有自身的特殊性，一个工程完成了，大家都能看见，要么做得好，给企业加分；要么做不好，名誉扫地。如果企业不严格重视质量，不能够出精品，就很难在这个行业立足。当年投标厦门喜来登酒店和山东济南国际机场的时候，刚起步的建艺能在强手如林的对手中中标，靠的就是对质量和诚信的重视。”
