华辉成立的最初5年，林波总结为创始阶段。在这一阶段，华辉人懂得了什么是装饰。短短几年间，华辉从学样、看样，再到将各种材料运用于工程中，很快就在深圳打响了牌子，所承接的工程越来越多，工程体量也越来越大。
在这个特殊的时期，承接到的第十一届亚运会场馆建设任务，让华辉展示了精湛的施工技艺。华辉凭借出色的设计方案、良好的口碑，在与其他几家装饰公司的比拼中胜出，承接到了亚运村运动员餐厅、运动员公寓及六号楼的装饰工程。
机遇总是留给有准备的人。亚运会项目拉开了当年装饰界对综合性装饰项目从设计到施工的“一条龙”序幕。最终，该项目获得了北京市颁发的特别鲁班奖。凭借这一项目，华辉开始走出深圳，走向全国。
从1990年开始，华辉进入快速发展阶段。这一阶段，华辉从合资公司转到深圳建材集团，受深圳建材集团直接管理。依托建材集团装饰材料、技术、人才等专业化平台，华辉聚集清华、华工等管理技术人员，发挥技术优势，工程项目从最初的几十万元到单项超亿元，实现了高速发展。“这样的发展速度，在当时的深圳，几乎是没有的。”说到华辉的快速发展，林波十分自豪。
10年的沉淀，10年的奋进，华辉积累了丰富的施工经验，也为更加稳健地发展奠定了基础。步入新世纪，华辉也进入了完善发展阶段。这个时候的华辉，更多考虑的是如何提高企业的核心竞争力。
济南奥林匹克体育中心
根据国家经济发展提速、建筑规模扩大和各项专业配套更加完善的特点，企业对人才、技术等方面的管理，必须形成一个系统的运营组织。基于此，在这个阶段，华辉重点从企业组织架构、部门部署、团队建设、制度建设、市场资源开发、人力资源开发、企业形象包装、企业发展管理策略等方面系统地、整体地、有效地进行了整合和完善，大大提高了企业的核心竞争力。
一边整合完善，一边承揽工程，2008年，华辉进入了改制后的飞跃阶段。华辉依托国有企业留下的技术管理人才和新股东力量，以“合作才能共生、共生才能共赢”的发展理念，从管理层变革、企业转型创新等入手，探索专业总承包模式，不断整合上下游产业链，实现了内外部资源的整合，工程量从十几亿元发展到三十几亿元。
