重整建艺 妙手回春
深装总的经营步入正轨后不久，刘海云又一次充当了救火队员的角色。
2002年，刘海云受命调往深圳市建艺装饰设计工程有限公司任董事长兼总经理。当时，建艺装饰是深圳市最后一家国有装饰企业，公司只有13名员工，办公场地仅200多平方米，只能在当地跟着上级单位做一些体制内的小项目，年产值只有5000多万元，是一家没有固定资产、没有品牌项目、没有流动资金的“三无企业”。最惨的时候，一度被弄到国有资产交易中心挂牌拍卖却无人问津。
从深圳装饰行业规模最大、情况最复杂的企业深装总，到规模最小、实力最弱的建艺装饰，巨大的变化让人不知该如何调整战略战术。然而刘海云却从不习惯退缩，怀揣一颗实业报国的心，能将深圳装饰业最大的烂摊子收拾好，他就坚信能把建艺这个“小作坊”做大做强！
刘海云迅速理清思路，结合建艺的“临床病症”制订了一套“治疗方案”。他把自己重整建艺的规划向上级单位作了报告，很快就得到了上级的同意。就这样，刘海云在建艺装饰开始了他最精彩的一次化腐朽为神奇的旅程。
他的思路非常清晰，首先从改革管理制度入手。2002-2004年，他在建艺推行CEO模式的管理，由自己向上级集团公司实行风险承包经营责任制，从此开始了规范化、制度化的运营。
不走寻常路的刘海云常常出人意表。面对一穷二白的企业现状，他却“自不量力”地重新装修了1600平方米的办公区，还大胆提出了“以德为先，诚信为本，构筑精品为目标”的企业精神，明确建艺未来要志存高远，做重大项目、精品项目！最初别人觉得刘海云有些异想天开，但很快就对他的长远谋略佩服得五体投地：装修办公楼大大改善了建艺的企业形象，让甲方刮目相看，为公司赢得了更多业务机会。不仅如此，刘海云还千方百计广招贤才，实现团队精英化的发展目标，使公司发展进入快车道，先后完成了北京人民大会堂湖北厅、济南国际机场、厦门喜来登酒店等品牌项目，年产值连年高速增长，到2006年突破了十亿元大关。
摆脱体制 搏击长空
彼时的建艺虽然在规模和实力上已不容小觑，但由于企业经营机制仍为受上级控制的国有企业模式，发展过程中难免受到各种制约。
唯有解开束缚，才能振翅高飞。2006年，刘海云带领建艺做出一个重要决定——改制！怀揣更远大梦想的建艺要告别体制的温床，到市场经济的天空纵情翱翔。也就是在那一年，刘海云开始酝酿一个更宏伟的梦想——上市。
虽然先后三次到国企履职的表现都可圈可点，刘海云却说，最适合自己的职业是民营企业家。“我在国有企业待了17年，也是第一批国资委培训领证的国有企业总经理。亲身经历了在不同企业的经营管理过程，最为头痛的是内耗、内斗、争权夺利，管理者精力都不在企业发展、经济建设上。我在2006年脱离国有体制后，感觉像脱网的鱼跳入江河一样，拥有了自由发挥的广阔天地。建艺集团能够快速发展，确实有我在国企工作时期的思考、总结和积累，而在国企中无法实现的理念，在建艺脱离国有体制后却得到了淋漓尽致的发挥。”刘海云客观地总结道。
得到东部集团批准实行改制后，建艺装饰完全脱离国有，改为由董事长控股、员工持股的体制。公司在全国布局战略合作，建立18个区域公司，投资资源性产业，形成以装饰设计、矿业矿产、节能科技、资本投资为一体的企业集团。摆脱了体制束缚的建艺在市场上如鱼得水，不仅成为深圳最优秀的装饰企业之一，也在全国装饰行业树立了自己的优势地位，在全国装饰百强企业中名列前茅。
战无不胜的刘海云又一次创造了奇迹。
