查漏补缺 稳固根基
“李董事长说决不让我当一个没有权力，只有虚名的总经理。”徐辉义说李介平原来想在春节前就把所有权力交给他，他没有同意，最终，双方决定3月1日后开始交接，这意味着徐辉义只有很短的时间熟悉企业。“民营企业我看两点，一是团队，二是掌门人。李董事长的思想很超前，有很多想法，但很多时候，他的想法没有人来实现，我就给他补缺，他有什么想法尽管和我说，我会消化他的想法，再执行下去。”
李介平给徐辉义安排了秘书和专职司机。初到瑞和装饰，徐辉义并没有大刀阔斧多干快上，也没有新官上任三把火，而是花了整整一个月的时间对瑞和装饰的所有部门做了细致的调研，并召开了全体项目经理会、联营单位座谈会，详细地了解了瑞和装饰的整体组织架构、公司管理制度、办事流程、项目进展、市场部署等内容，为瑞和装饰细细把脉了一番。
根据徐辉义在央企41年的管理经验，从瑞和装饰的签字程序上，他发现了流程设置的不合理和部门职责交叉重复，因此，徐辉义将瑞和装饰原有的组织架构改组为现在的六个中心六个部门，并特别成立了高新技术企业申报领导小组，进一步完善了公司管理结构，明确了各部门之间的职责与关系，理清了文件审批流程，提高了公司的运作效率，强化了科研创新能力。
“在这个过程中，李董事长对我非常支持。当然我拿出这个方案之前就和他沟通过。”徐辉义说李介平唯才是用，用人不疑。
市场布局和业态结构的调整是徐辉义的另一重要举措。“中国未来经济的发展还要看三大块——珠三角、长三角、环渤海，我们的市场开拓重点就在大市场、大业主、大项目。”徐辉义执掌公司帅印之后，进一步明确了公司未来的市场重点，加强了对分公司和驻地机构的管理，对事关公司市场布局的重要布点安排得力人手进驻，对分公司分配任务，实行绩效考核，严明奖惩，并试行将北方冬季闲置的项目团队转移至南方负责一些短平快的项目，以最大限度地合理分配资源。此外，为进一步打开公装市场，防控业务与业主单一所导致的风险，徐辉义逐步丰富了瑞和装饰的业态结构与业主分布，提升了公司在商场、酒店、医院、地铁、金融等领域的项目比例，并与恒大、碧桂园、宝能、嘉裕、东方银座、佳兆业、绿城、恒盛、大连城市印象、华安、平安、华润置地、万达、中原华信等优质客户加强了合作。
项目管理上，徐辉义提出了“一个大一个少”和“低成本竞争，高品质管理”的理念。“施工周期越来越短，质量要求越来越高、项目价格越来越低是市场竞争的趋势，因此从项目的数量来说要减少，但是从体量上要增大，小项目要尽量减少。同时要培养以质量安全和成本为基点的项目管理控制能力，向管理要效益，通过项目实现‘创品牌，出效益，育人才’的目标，达到公司、业主和劳务队伍的共赢。”在对待项目经理的问题上，徐辉义也有不同做法。一方面，他要求工管中心进一步加强对项目施工的流程、质量、时间等方面的管控，用制度保障质量与工期；另一方面，他制定以项目经理为核心的项目团队承包方案，实现由保姆式的管理向由项目经理当家做主的转变，按工程工期质量和成本控制程度对项目经理进行考核，在确保企业收益的基础上，对做得好的项目经理团队给予相应的奖励。
“作为一家上市公司，瑞和装饰有很多过人之处，但也不能排除在某些方面的短板，我来瑞和装饰，就是查漏补缺，稳固根基，为瑞和装饰下一次的腾飞奠定坚实的基础。”
