笔者在建筑行业呆了20年，对这个行业的多种经济成分的生长作了一些观察与思考，并去过一些大型企业考察学习。从他们的生存与发展模式来看，大多是以“小狗型”的团队成就了“雄狮型”的大企业。在这些“雄狮型”的集团里，以众多的“小狗型”团队（有些团队的领头人是有产阶层，甚至拥有自己的企业，自己既是企业的老板，又是项目经理，既有实力，又有诚信）去对接市场，分享利益，分担风险。作为最早改革开放的深圳、广州的企业如此，作为建筑大省和强省的浙江、江苏的许多大型建筑企业集团也是这样。
这些企业为什么会选择这种生存与发展模式呢？笔者认为，主要在于以下几个方面：
一、“小狗型” 团队具有顽强的生命力
在非洲的大草原上人们可以看到这样的景象：三条小鬣狗能吃掉一匹大斑马。由此可见，“小狗型”团队的力量不可低估。
由自然现象联想到人类的经济现象，“小狗型”经济的生机与活力也成就了诸多大型跨国公司，目前，世界上许多大型汽车企业自己所生产的零部件一般不到30%，70%以上的零部件采取全世界最佳采购的办法；更成就了中国改革开放和现代化建设的伟大事业。没有体制外经济的生长，就没有中国今天的局面。而体制外经济的生长无不是由 “小狗”变成“大狗”，再变成“雄狮”，并形成“小狗”、“大狗”、 “雄狮”并存，互相依托，共同促进的宏观经济生态。浙江台州和温州可以说是典型的“小狗经济”。台州市有上千家摩托车零部件生产企业。这些企业基本都是家族式的，或者就是家庭工厂。张家生产A部件，李家生产B螺丝，这上千家独立核算、自负盈亏、机制灵活、动力很强的家庭企业组合而成了一个大型摩托车生产集团。
二、“小狗型”团队具有原动力装置
“小狗经济”为什么具有顽强的生命力？从本质上讲，不论是世界上许多大型汽车企业零部件生产商，浙江台州和温州的家族式或者家庭式工厂，他们都是以明晰的产权为基础，给企业生存与发展装上了原动力装置，并以分工合作为纽带而成就了区域经济的发展大业。
现代企业理论认为，企业是一系列契约的组合，是个人之间交易产权的一种方式。比如，资金所有者拥有资金所有权，劳动者拥有劳动力的所有权，大家在一起办企业，实际上是在企业内部进行不同所有权的交易。
那么产品市场与要素市场哪个交易成本更低，或者说，市场交易关系与企业内部的管理关系，哪个成本更低呢？这取决于很多因素。其中一个重要因素就是人们的道德水平和自律水平。我出钱，你出力，我们一起办企业，我当老板，你打工，实际上是用我的货币资本与你的人力资本进行交换。但我的货币资本在明处，你的人力资本在暗处。我投入了多少货币资本是可清点的，而你投入了多少人力资本是不可清点的，需要通过管理让你好好干，让你把人力资本贡献出来。但要做到这一点很难。管理成本很高，即在企业内部进行人力资本和非人力资本的产权交易，其交易成本很高。而在一个上千条“小狗”组成的经济结构中，大企业中每一个零部件车间都变成了一个甚至几个、几十个独立的企业，上个零部件生产单位与下个零部件生产单位之间，不是统一管理和内部调拨关系，而是自我管理和市场交易关系。在这里，每个小老板的激励机制和约束机制都是来自两个方面，一方面来自市场竞争，另一方面来自产权明晰和自负盈亏。
三、“小狗型”团队适应了建筑行业的特点
建筑行业最显著的特点是产品固定，要素流动，单个性强，不能批量生产和销售。因此，再大的施工企业，也要面对一个一个投资者去接项目，针对一个一个工程去干项目。因而在营销和生产的全过程中，都存在如何对接市场（包括对接业主和对接要素市场）的问题，而对接市场就必然涉及到动力强弱、渠道多寡、信息是否对称、反映和决策快慢及其管理等一系列的问题。“小狗型”团队显然较好地解决了这一系列的问题，适应了建筑行业的特点。大量的“小狗型”团队在捕捉信息，吸纳资源，角逐市场等方面，肯定胜过企业单一管道对接市场。
四、“小狗型”团队有利于厘清责权利关系
在“雄狮型”的大企业里，“小狗型”群体不仅形成了多渠道、广泛性地逐鹿市场，捕捉猎物的机制，他们与“雄狮”之间一般以契约形式明确各自的责权利关系，并有一定的能力承担市场风险（“雄狮”有能力选择和淘汰那些能够承担风险或不能承担风险的“小狗”），从而使契约的执行得到根本保证。
透过这些企业的生存与发展模式，笔者认为，作为我们这样一个生存于完全竞争领域里的国有建筑装饰施工企业，不能完全照搬照抄别人的模式，但应该学习和借鉴他人的一些有益的思路与作法，不断地追求创新，努力培育和造就一大批能够逐鹿市场，捕捉猎物的“小狗型”团队，并通过一系列科学有效的方式方法（如承包经营承包责任制）和配套“游戏规则”，不断地增强“小狗型”团队的动力与活力，促进其在竞争中优胜劣汰，使其始终保持旺盛的生命力和战斗力，形成“群狗共舞”的局面，为实现企业又快又好地发展，成就公司的伟大事业。
（作者单位：中建幕墙有限公司）
