在中国经济承压前行和建筑业全面“营改增”的大背景下，建筑装饰企业应积极“减肥”，推行扁平化的管理模式，以实现企业的高效运营和可持续发展。
扁平化管理是适应市场竞争规律的要求。在市场经济条件下，商品价值不是以某一个生产经营者（垄断除外）投入的劳动消耗确定的，而是在市场上通过商品生产经营者的劳动消耗比较，战胜众多竞争对手后实现的，具体表现为商品价格。竞争规律迫使各企业提高资源配置和使用效率，降低产品和服务成本。企业的成本有高低之分，成本与利润是个跷跷板，在整个行业通过充分竞争，逐步形成行业平均利润的情况下，成本低的企业才可以获得交易机会并有利可图，成本高的企业将失去交易机会，或者是赔钱赚吆喝。但任何企业不可能持久地赔钱赚吆喝，如果得不到有效的改进，最终只能被淘汰出局。如果一个企业的组织管理体系不科学，必然导致资源重配、错配，使企业运营效率低下，成本水平居高不下，从而难以适应市场竞争规律的要求，也就失去了生存机会。
扁平化管理是适应装饰行业特征的必然。建筑装饰行业与工业企业相比，其显著特点之一就是产品随着建筑物固定在大地上。从而决定了施工企业一是营销对象的分散化。要求施工企业必须有相应的人才资源投入到市场营销活动中，不断地在市场上捕捉客户和工程等信息，拓展营销渠道，以期获得与同行之间的博弈机会，得到与客户的交易机会，以获得自身利益。而针对每个具体客户对象展开的营销活动，具有空间上的分散性、时间上的长期性和单次人力资源投入量的小型性，甚至是一个人完成的。这就要求企业拥有众多反应灵敏、精干高效的小型营销团队或营销能人去从事营销活动。二是生产过程对资源需求量的弹性化。由于受成本约束，任何企业对资源尤其是人才资源的拥有量总是有限的，不可能要多少人就有多少人。而任何一项装饰工程从准备、施工到交付的过程，对人力资源的需求量总体上是∩线的，而不是一条直线的。因此，只有当多条∩线串连组合时，其顶部才能形成一条相对平缓的直线。这就要求各企业对生产过程的人力资源必须灵活调配，只有在集中的情况下才能降低调配难度，提高其配置效率和使用效率，在总体上减少对人力资源的占有与耗用量，走出一条集约化的发展道路。
扁平化管理是集团公司可持续发展的需要。由于历史和体制原因，中国建筑是一个多级法人的庞大机构，且由于错综复杂的因素，这种格局短期内难以改变。但是，这并不代表我们在扁平化管理上不能有所作为。集团成立时间毕竟还不长，规模毕竟也不算太大，在推进扁平化管理上相对“中建股份”等特大型国有企业要容易得多，至少在基层法人单位是完全可以做到的。我们这样一个生存在充分竞争行业里的企业，如果继续延续传统的组织模式，无异于“温水煮青蛙”，只能导致效率、效益和生命力的不断下降……
扁平化管理是通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。只有这样，才能适应市场竞争规律和装饰行业特点的客观要求。如何推进扁平化管理？
首先，要解放思想，更新观念。虽然国有企业在很多方面带有官僚体系的烙印，但是，如今的国有企业也必须遵循办企业的规律，也必须对投资者、劳动者以及相关方面有回报、有贡献，能否持续盈利也是判断国有企业能否生存下去最核心、最根本的标准。从个人来看，国有企业绝大多数各级领导干部的人生价值，是要在商场而不是在官场实现的，要与企业共进退、同荣辱。因此，在思想上要有在商言商的理念，自觉抛弃做官的想法，更不能按官场的思维与作法办企业，牢固树立职业人观念，从价值创造出发，带头为优化组织结构，推进扁平化管理清除思想障碍，作出行动表率，大胆改革创新，并积极认真地谋划本企业如何实现扁平化管理。
其次，要构建“手掌型”组织体系。装饰施工企业的组织管理体系应该是“手掌型”的，即营销环节如手指，分散、灵活、精干；生产环节如掌心，资源集中，统一管理，便于调配和利用。至于其它支持服务系统更应该集中在公司层面，打造强总部。这样，既有利于适应市场和现场需要，又有利于提高整个企业资源配置和使用效率。即使当某一个区域经营生产发展到较大规模，需要实行派出管理时，也必须是派出一个极其精干的管理团队，而不是设置一个机构，不需要赋予派出团队的职能和责任，尽量不要赋予，以使派出团队能够“瘦身”且容易进退。
再次，要合理地处理责权利关系。在有一定历史背景的条件下推进企业扁平化管理，不仅是对思想观念的冲击，更重要的是对责权利体系的调整与优化。组织层级减少了，必然导致岗位稀缺了，人员冗余了，内部竞争更激烈了，企业既要拓展生存与发展空间，使人员得到合理安置和发挥积极作用，又要从顶层设计上认真思考，平衡协调好各方面关系，统筹兼顾好各方面利益，减少改革创新的阻力。
第四，要科学再造内部运行机制。结构决定功能。强总部、活营销、精项目，是装饰施工企业扁平化管理的基本形态。与现有的公司——分公司——项目部管理体系相比较，其内部运行机制将会发生很大变化。如何保证组织结构扁平化以后，整个企业有条不紊、忙而不乱地高效运行，对我们提出了新的挑战，需要企业精心设计，总体谋划，再造科学有效的内部运行机制，重新设定组织的功能，界定责任与权利，优化业务流程，等等。
第五，要充分运用信息化管理手段。网络信息时代为我们有效解决空间和时间问题，提供了便利条件。针对点多面广战线长的局面，企业在人、财、物和技术、信息等资源支撑以及监督等诸多方面，要充分运用信息化手段，有效解决空间和时间问题，保证和促进企业运营高效化、规范化、常态化。
（作者单位：中建幕墙有限公司）
