四 通过价值流分析进行企业外部改善
4.1 从价值流的角度分析建筑设计和建筑施工的关系
在建筑业中，建筑施工是主体，建筑设计是龙头。本文上述部分主要是分析价值流在建筑施工部分的运用，这是因为价值流分析技术并不适合建筑设计这种以创意为主的工作。创意是无法标准化的。
其实很多情况下，建筑设计和建筑施工在价值流中的交集只有并行工程这一环节。关于并行工程的内容，第二章中已有解释，此处不再赘述。真正到了施工阶段，只要并行工程做得好，建筑施工和建筑设计便很少有交集了。施工阶段更应该关注的是和材料供应商、劳务公司的合作关系。
4.2 向整个产业的价值流上游高利润地带拓展业务
本文在第三章中将项目施工现场比作“生产线”。如果将建筑业和制造业进行更加深入的对比，那么项目施工现场就是“总装车间”，劳务人员就是“总装车间工人”，建筑业的供应商就是“分装车间”或者是“零部件供应商”。
大多数制造业企业一般都是主营总装车间和部分分装车间，对于核心的或者利润高的零部件自己生产，其它零部件向供应商处采购。而建筑业企业往往只有“总装车间”，所有材料和劳务都是找供应商和劳务公司解决。
建筑业的价值流包含了原材料、半成品、成品、经销、现场施工等几个阶段（如图7），每个阶段的利润是不同的。如果建筑业企业只经营现场施工这一环节（也就是总装车间），那么一但这一环节的利润降低，企业就会面临困境。在这个建筑业的冬季，很多建筑装饰项目的成本分解中，主材采购约占50%、辅料采购约占5%、劳务约占20%、管理费约占5%、税费约占11%，企业的利润被大幅度压缩。
图7 石材价值流构想图
为了避免出现这种困境，企业就应当分析整条价值流，向价值流的上游高利润地带拓展业务，做一些原本供应商和劳务公司该做的事。这样企业就可以收获三个优势：第一，企业的业务多元化，分担了风险；第二，企业的上下游业务可以相互配合，实现材料“工厂加工、现场拼装”，向准时化施工这个目标前进，最大限度节约成本、保证质量、缩短工期，推进整个行业的产业化、标准化；第三，减少了合作供应商和劳务公司的数量，企业只用花较少的精力处理和他们的关系，将余出的精力处理其它问题。
五 结语
进行价值流分析只是中国建筑业转型升级的开端，重要的是企业管理者要通过价值流分析将更多的精益思想引入企业。
很多人看到上述这么多的改善措施后不禁会疑惑这些改善到底会耗费多少成本。其实，实施精益改善一定不会耗费过高的成本。如果成本过高，那么改善就不是“精益”的。
因此，实施改善要考虑的关键并不是成本，而是坚持。很多情况下，企业必须要接受“进两步，退一步”的方案。真正的改善以及形成坚实的基础需要时间，一般需要五年。五年之后，企业中包括高层领导在内的大多数人都学会了观察价值和浪费之间的区别并且自动运用精益思想去分析问题。到这时，笔者相信，从此往后改善成果将完全稳固，不再会出现倒退了。
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