三 通过价值流分析进行企业内部改善
企业内部改善主要指一些职能机构的改善，这些改善是围绕着项目工作展开的，用于引导项目的价值流。
3.1 设立精益促进研究所
本文绘制的价值流程图以及提出的标准化概念都是初步的设想，要绘制专业的价值流程图以及将工作真正地标准化需要更加专业的工作人员来完成。
因此企业需要设立一个精益促进研究所（以下简称研究所）来将企业中各个领域的专家集中起来，一同绘制价值流程图，并将企业内部所有工作进行标准化。同时，企业中人力资源部门的培训职能也要向研究所转移，由研究所来负责价值流以及其它精益知识的培训。这样一来，培训的内容将更具有针对性，减少漫无目的枯燥的培训。
3.2 设立工程管理部直接管理所有项目部，使组织结构扁平化，信息透明化
设立工程管理部的目的是将企业所有项目的信息共享，让企业总部能够及时掌握所有项目的具体情况并将其透明化。对于一些专业性较强的业务可以在工程管理部中再细分板块，但是不可以单独设立部门。
工程管理部同时将所有项目遇到的问题整合按照重要和紧急程度统一处理，统筹安排，最大程度保证项目上价值流的畅通。如果工程管理部和项目部中间还存在其它部门，在一定程度上会阻碍信息的流动性。
工程管理部和精益促进研究所需要紧密结合。后者可以从前者那里掌握第一手资料，对问题及时地分析研究。前者可以将后者的研究成果第一时间运用到项目上。因此，工程管理部应该负责技术和管理两个方面改善的贯彻实施。
改善后的组织结构主干图如图6：
图6 组织结构主干图
图6中列举了建筑企业的主要职能部门。从图中可以看出，从总经理到项目部只有工程管理部一个层级，总经理通过工程管理部一个部门就可以掌握所有项目的信息。因此，工程管理部是整个企业承上启下的核心部门，是大量信息汇聚的神经中枢。
3.3 工程管理部应建立稳定的资源平台
在项目现场，采购和库存是紧密相关的，采购的价格和库存的大小都会直接影响公司的成本。本文第二章中的内容并没有涉及到关于采购和库存的细节，笔者在这里从企业整体的角度来进行分析。
在制造业中，生产线是固定的，仓库可以设置在生产线附近，同时采购频率、种类和数量都比较稳定，和供应商之间易于建立良好的合作关系。但是在建筑业中，项目在哪里，哪里就要设置一条“生产线”，项目上也要设置新的仓库，项目所需材料和劳务的采购频率、种类和数量都不稳定，再加上中国建筑材料市场和劳务市场的不规范，想要构建一个完善的“采购—仓储”体系是很困难的。
工程管理部要做的工作首先就是划分企业的经营地域，根据地域范围来筛选材料供应商和劳务公司，然后控制其数量，维护和扩大合作关系。这样一来，一方面在材料质量、劳务质量、采购价格和付款方式上企业能够获得优势，另一方面在材料运送上能够实现准时到货，甚至及时到货（材料在某一工序开始时刚好送到）。如果能够实现及时到货，那么完全有可能根除大量的搬运浪费和库存浪费，实现准时化施工（JIT），这也是运用价值流分析指导项目施工的终极目标。
3.4 改善薪酬政策
企业各项工作标准化后，每个岗位必备的技能、每个项目包含的工作都能被细化归纳出来。因此，项目管理人员的工资不仅和项目效益挂钩，更要和工作内容、工作技能挂钩。这样能使薪酬更加公平。
同时，员工提出的改善方案也要根据改善效果给与其奖励。
实施改善后，企业利润也必然增加，增加的部分要和全体员工共享，让所有员工都能感受到改善后的实惠，增强改善的信心。
3.5 激发员工的创造力，将企业的转型升级由自上而下的领导变为自下而上的主动
当上述的所有改善方案得到实施之后，企业又会面临一个关键的转变：让员工成为改善的主角。
在企业实施最初的改善时，所有改善工作缺少一个基础的框架，例如价值流程图的绘制、工作的标准化等。一旦改善的框架建立，企业应该注重让每一位员工都成为“老师”。正如前文所述，广大员工在日常工作中积累了各种各样的宝贵经验。这些经验需要不断地激发员工提出来，由精益促进研究所进行归纳总结，然后实施。
这一环节还会带来研究所内人员的合理流动，研究所原有人员可以上项目一线工作，项目一线具有丰富经验的人员也可以进入研究所工作，这样就提高了工作的多样性，不仅在一定程度上克服了工作的单一性，也会由此产生更多的专家。
