三、领导者与法人治理
企业实行法人治理是现代企业规范化管理的必经之路，但对中国企业而言确实是“痛苦的蜕变”。这是计划经济的历史原因，或者是中国人的传统习惯使然，国有企业沿袭官场体制，老大说了算，客观上往往形成了个人的独立王国，权利高度集中，缺乏监督，唯我独尊。最终不是国有资产流失，企业衰败，就是企业领导者腐败落马,悲叹收场。而民营企业由于强势的“主人意识”主导企业经营管理，结果是直接导致企业衰亡，领导者沉沦消失。“企业的法人治理结构”，我们可以按《公司法》、《公司章程》和国家财政部等六部委的要求标准实行规范的内部控制管理，这一问题必须是在领导者（企业老板和决策者）对企业法人治理有了一个清楚和正确的认识后，才可能将企业推向规范的第一步，这是民营企业从家族管理向现代化企业管理的关键性进步。
目前，民营企业由职业经理人全权负责企业经营管理的范例不多，大多数是所有者与经营者归为一身，在董事长与总裁之间的角色转换上，很难能达到一个最佳转换时间和效果。一是往往因为角色转换所需的时间太长，造成经营管理的实效降低。工作效率低下，这种情况在民营企业是突出的普遍现象。二是责任不够明确，造成工作落实不充分，中、高层的工作围绕让一个人或业主家族成员做表面文章，结果是一个人不满意，大家都不满意。这种状态往往让裙带关系有机可乘，结党营私，投机取巧，工作浮于表面。三是没有明确分项到责任人，造成具体项目工作没有详实的工作计划，即使有计划也随个人意志随意更改，造成一大群人等待工作具体安排，无可适从，循环内耗。四是责任与利益关系不明确，以至于造成企业内很多人对老板或业主家族成员总是用一种阿谀的口吻表达自己的意思。或是鞍前马后唯唯诺诺，大行溜须拍马之能事，争权夺利，抢功避过。或是保持沉默以求平安，没有一个反对意见，一片赞美之词。这种企业生态势必影响企业的业态绩效和寿命，也是民营企业生存发展的障碍和瓶颈。
法人治理结构即公司治理，并非个人人为随意性，是市场经济体制中，企业的所有者、经营者和生产者，按照企业的章程、内控流程和社会责任形成了各自独立、责权分明而又相互制约和依赖的法人治理结构。而现代管理制度建设的一个重要的基点，就是要实现“少了谁都行”的防范风险机制，以及发挥团队每一个成员的合作机制的经济运行和管理体系。我们很多企业业主或决策链成员似乎都懂得这些道理，说起来也理直气壮、振振有词、头头是道，俨然是企业管理的教父级高手，可是在实际工作中就是做不到，或者压根儿就不想做到。
法人治理结构的核心是责﹑权﹑利对等并相辅相承，有效利用组织绩效来管理管理层，让管理层真正的负起责任来，经营的结果与个人的收益有明文的规定和考评的科学方式，并以企业法律性文件界定好。保证决策层能够思考企业长远发展，现行业务有专人按照年度规划严格执行。企业的各项目标都分解落实到人，公司都按照既定的基本规划执行工作流程，在工作中充分发挥创造性思维的积极作用。法人治理是强调一个团队的管理，是专业的现代化企业管理。企业管理，重要的是制度建设和创新，而所有的制度建设和创新都要求我们首先建立起对制度的正确理解和认识，建立起有利于制度形成的文化氛围和机制，而且能够被大多数员工拥护和认同，从而产生通过降低管理运作成本实现最大利润的强烈渴望。只有在这种制度的建设和创新中，企业才能形成健康发展的共享知识和共同的文化积淀。同时，要确立“纠偏机制”，依靠法人治理结构和依靠制度防止重大决策失误给企业带来灾难，这是企业法人治理的重要功能，也是应对危机、化解危机的根本保障。
四、领导者与企业文化
我们经常可以听到这样的话：一头狮子带领的羊群会成为一群“狮子”，一头羊带领一群狮子很可能会成为一群“羊”。《亮剑》告诉我们，一支部队克敌制胜，所向披靡，“狭路相逢勇者胜”，是这支部队的创始人、领导者以他个人的英雄品格给它注入了灵魂，一种特有的精、气、神，而且一茬一茬地传承、发扬和升华。宋代的杨家将，清朝曾国藩的湘军，人民解放军的“铁军”劲旅，再到现在的中国企业500强，世界企业500强，都无一例外。一个领导者的胸怀、气魄和品格素质决定着他的事业、企业的大小。而企业文化是领导者或领导集体的品格理念在企业中转化为行为细则，对外是品牌、是旗帜，对内是凝聚力，是综合竞争力，是核心价值观。企业文化既是一个关于企业自身的制度知识和价值观念的不断阐释和丰富提炼的过程，也是将这种阐释在内部进行复制的过程。
“三年的企业靠运气，十年的企业靠亲情，三十年的企业靠制度，百年的企业靠文化。”企业的利润取决于管理，企业的寿命取决于文化。而管理和文化都应该是在企业发展进程中，与市场和时代发展变革同步。同样，每个人的发展进步又推动着社会发展的进程。真正使企业久盛不衰的秘密，往往是经营业态后面的企业文化。我们大多数中小企业的文化就是领导者个人把自己的人生观和价值观及行为习惯放在自己企业里勾兑出来的饮料，是否可口，老板自己最清楚。也因此，领导者个人的为人处事风格，就是企业的风格，领导者的德行就是企业道德水平。大举跨越扩张的企业，当业务的扩张规模超越企业文化张力的时候，这种反差又长期不被引起重视的情况下，领导者的心态必然发生变异，先是欲望膨胀失去自我，或是目空一切夜郎自大，到最后是关门大吉失去企业。
企业要实行有效的管理，关键在于它的内聚力、向心力和持久力，而企业文化有着不容忽视的重要作用，在经营管理中主要有下列几点：
1、激励作用。以“企业精神”为中心的组织文化体现了以人为中心的管理思想，培育企业文化对调动员工团队的积极性有着重要的激励作用。企业文化的激励功能是综合发挥目标激励、领导行为激励、竞争激励、奖惩激励等多种手段的激励，从而激发企业内部和所有员工的积极性，成为企业发展的内生力量。
2、导向作用。企业文化在很大程度上决定着员工的价值取向,确定员工的共同目标。为了增强企业活力,要冲破陈腐过时的封建文化和传统观念的束缚,在改革创新的实践中形成现代的心理正能量、价值观和行为方式。
3、规范作用。企业文化的一个重要特征就是根据企业整体利益的需要，提供一整套行为准则,通过一系列的形式来规范企业全体员工的行为，使之心往一处想,劲往一处使，自觉地维护共同的整体利益。企业为了保证经济目标的实现和生产、经营活动的一致性，需要确立行为准则来统一员工的信念、价值和行为，并以此作为价值取舍的标准，调节员工活动关系，这是企业生存的保障。
4、凝聚作用。企业文化能够培育员工的集体意识，企业文化对员工明确，企业的利益、形象和前途，与员工有着密切的联系。这种对企业共同体的统一性的认识，是企业凝聚力的来源，在企业内部营造一种和谐公平、友好的气氛，促进全体员工的团结、信任、理解和相互支持,使之形成团队的向心力和凝聚力。
5、稳定作用。企业文化具有相对稳定性。企业文化一旦形成模式化后，就能起到坚强的稳定作用。这是因为企业长期形成的渗透到企业各个领域的文化，可以成为深层心理结构中形成行为细则，对员工的思想感情和行为起到潜移默化的作用。
6、平衡作用。企业文化是一种内在的企业“精神动力学效应”，这种无形的动力可以激励员工的自豪感、责任感和“主人意识”，并转化为推动企业群体职业创新行为的动力。能够辅助或替代强化经济、行政手段的控制功能，发挥管理控制手段的平衡作用。
华为的《华为基本法》中的价值定义为：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。” 要求《基本法》“要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则，要确立明确的企业共同的语言系统，即核心价值观，以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则。”是企业文化和核心价值观的典型范例。
