【摘 要】企业自从诞生之日起就与危机相随，企业的成功就是企业的领导者不断克服危机、排除危机的过程，企业的失败其实就是企业领导者缺乏危机意识，无法战胜危机的结果。企业领导者的观念意识和综合素质、法人治理结构，企业文化，战略规划、创新意识是决定危机意识强弱的关键因素。企业面临的危机大致有政治、法制、经济、社会、政策、产业、行业竞争危机等，我们的企业领导者必须强化危机意识，具备随时应对这些危机的能力。危机虽然无法预见、无处不在，但成功总是青睐有准备的人。
【关键词】民营企业；领导者；危机意识；公司理念；战略规划；战胜危机
没有危机意识的民族，是频临衰亡的民族;没有危机意识的军队，是注定打败仗的军队；没有危机意识的企业，是没有发展前景的企业;没有危机意识的员工，绝对是被优化淘汰的员工。危机意识是人类进步的原动力之一，在自然界和社会中，一切生物的生存过程都是时刻在防范危机并与危机作斗争的过程。在市场经济条件下，企业更是如此。企业之间的竞争从表象上看是优胜劣汰，但优劣之间是相互转换的动态过程，取决于那些掌握企业命运的领导者能否有警觉危机的智慧、能力和意识。领导者具备危机意识，就会激励团队奋发图强，未雨绸缪，即使面临危机，也能化险为夷，转危为安，保持企业的健康发展。反之，如果领导者没有危机意识，企业就会停滞不前，业态绩效下滑，面对危机束手无策，最终使企业陷入困境，以致倒闭。
古语云：“安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡。”尽管这是治国安邦之策，可对于企业管理同样适用。一个企业自诞生之日起，就不可避免的进入一个不断与危机作斗争的过程，能警觉、能遇见、能克服、能战胜危机的企业，自然就可以发展壮大，否则，就必然在无情的竞争中被淘汰。我们必须居安思危不断进取，要随着主观形式的变化不断调整思路，迅速实现市场意识的转变，从满足市场向创造市场转变，从狭义的市场向广阔的市场转变。企业的成功就是企业的领导者不断克服危机、排除危机的过程，企业的失败其实就是企业领导者丧失应对危机的能力，无法战胜危机的结果。
在现实社会生活中，一切的发展进化，都是一个时刻防范危机与危机作斗争的过程。挪威船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放入一条吃鱼的鲶鱼，鲶鱼进入鱼槽后便四处游动，而沙丁鱼见到鲶鱼后十分紧张，四处躲避而加速游动，这样可以保证沙丁鱼的鲜活。可见沙丁鱼是受到了外界刺激和压力才保持了生机和活力，这就是西方管理学上著名的鲶鱼效应的说法。
二十多年来，中国民营企业的潮起潮落，有两个十分突出的现象：一是企业寿命普遍偏短。据调查，中国民营企业的寿命仅3.7年，而美国企业为8.2年，日本企业为12.5年。二是存在着一种令人心悸的崩盘现象。所谓“成功3年，崩盘3天”，企业往往是在很短的时间内完成了令人炫目的成功，然后，却又毫无预兆地以同样令人诧异的速度直线陨落。这种“短命”的生存状况，除了客观规律的必然因素外，应该就是企业领导者的价值观念、用人习惯和模式、领导者本身的品格素质、独裁治理和家族人治陋习等主观因素的局限。从企业经营治理发展现实来说，民营企业的生存发展主要受以下五个方面的条件制约，一是企业领导者的观念意识和综合素质，二是企业的法人治理结构，三是企业的文化，四是企业的战略规划，五是经营管理的创新。但最为关键的则是企业领导者的品格观念、行为准则、价值观、道德观等的升级转变和危机意识的强化，而决定危机意识的强弱，上述问题是关键因素。下面就相关要素进行粗浅的分享探讨。
一、民营企业的成长历程
回顾二十多年来中国民营企业的发展历史，在创业成长阶段即最初的原始资本积累阶段，汹涌澎湃，跌宕起落。当然也不乏光鲜辉煌，星光灿烂。其最大特点是领导者靠敏锐的市场嗅觉抓住机遇，凭着强烈的创业热情和闯劲，使企业迅速成长起来。这时企业的成长和管理主要依靠领导者的个人威信和聪敏才智，投机性和不确定性都很强，管理是粗放和随意的，可谓“摸着石头过河”，有幸走过这一阶段而存活下来的企业和领导者显然是极少数。从某种意义上说，初级创业成功而能够存活下来的民营企业和领导者，确实是运气，或者说是上苍的眷顾。
（一）洗脚上田的农民商贾
上世纪八十年代，改革开放初期，一大批农民进城，迅速成为沿海开放城市和经济特区建设的有生力量，随着社会的进程大部分“农民工”被改良成为“城市人”和“建设者”，再随着不断的成长、进步而进一步改良，到九十年代初，深圳的私营经济和民营企业异军突起，涉足天上地下不受专控的所有行业，大批人成为老板、老总。那真是，做什么生意都能赚到钱。深圳的“三都一阳”生意兴隆，名扬四海，龙岗农行旁边的“顺风酒楼”，天天爆满，餐餐翻台。“第一城夜总会”大白天都歌声嘹亮。“大排档”做到买别墅，倒卖宅基地炒到身家过亿。真是刮台风一块招牌砸到十个人，九个是老总董事长，还有一个是老板娘。在宝安，华都、金都、都之都何等繁荣昌盛，现如今只有国企背景的一家还在营业。十几年间，诸如金田、原野，海诚、深港等等，大批的企业和它的领导者，或换旗易帜，或销声匿迹。
深圳民企的生态更迭，只是中国民企的一个缩影，或者说是一种市场经济发展过程中企业生态现象的代表。从改革开放起创业的一大批民营企业领导者，到了1995年，大部分已经在市场经济的发展、完善和转型的进程中灰飞烟灭,要么已经完成了资本的原始积累，进入了二次创业阶段。
（二）急功近利的草莽英雄
进入到第二次创业的民营企业主也出现了严重的多级分化，境遇各有不同：有的小农思想严重，小富即安，不愿继续冒险，开始过起了得过且过的舒坦日子，企业发展缓慢，逐步等待淘汰;有的没有考虑顾及内、外部经营环境发生的重大变化，仍沿用创业初期的粗放式的经营与管理方法，在规模迅速扩大的同时，管理思想和水平都没有跟上去，导致企业发展失控继而关张大吉。如深圳的BC集团，老板M先生早年办厂生产建筑装饰材料，生意红火，然后申请地皮开发经营酒店，吃喝玩住配套齐全，一样红火兴隆，继而开门店，炒地皮，购置物业优化办公场所，秘书跟班众星捧月，俨然大企业集团老板。凭着一股热情、闯劲和胆量，涉足生产经营保健品和影视文化产业等等，然而好景不长，捱不到四、五年就收不敷出，资不抵债。由于资金链断裂，企业变成负资产最终被迫破产收摊。究其原因则是企业缺乏有效的管理机制，自身文化程度不高，没有企业发展规划和构建人力资源体系，管理人才结构停留在市场经济初级阶段的“裙带关系”和“朋友兄弟”的“铁桶”范围，职业企业管理人才进不去、留不住。财务管理“个体老板说了算”，“小农意识”的随意随机决策，缺失危机应对和化解能力等。类似的案例不胜枚举，似乎是中国民企在改革开放市场经济进程中的生态现象，一茬一茬的民营企业和领导们前仆后继，轮番登场，又挨个谢幕，充满悲情，真让人不胜唏嘘。
做现代企业与挣钱的最大不同之处在于：挣钱是个人对物质利益的占有欲望所驱动;做现代企业是团队为实现其最高层次的追求，使命感和对他人、对社会的责任感所驱动，是集合具有同种理想的团队行为。正如著名经济学家吴敬琏先生告诫民营企业和领导者：“千万不要陶醉于已有的成功上。过去的成功，很大程度上得益于体制转轨带来的利润空间和商业机会，这种好事今后会越来越少，市场也越来越规范。过去是挣钱，而挣钱和做企业是不一样的。民营企业家要有决心和信心开始做现代企业。”
（三）市场趋势的转型改变
市场经济初级发展阶段的上世纪90年代，当时的“多元化”发展“坑害”了许多“青春蓬勃”的企业，尤其是“一夜暴富”的民营企业和它们的领导者，欲望膨胀，各个行业都想投资赚钱，最后是样样都不行，资金链断裂，或成负资产，众多的“财主”变成“光腚”。曾经有一个在深圳小有名气的民企老板Z，1982年就在惠州创业，然后来深圳做装饰材料生产管理，90年开始是做家具制造，进而开设百货商场，接着开发经营工业园和商业地产，企业经营有声有色，发展前景看好。可是后来就“多元化”开酒楼、娱乐业、化妆品等等，境外投资设公司，内地投资搞地产，到94、95年国内银根紧缩，98年亚洲金融风暴就招架不住了，好在果断收摊专注于高新技术产业，差点就走向穷途末路。深圳南山有一家医药公司，本来做的好好的，仅药号就拥有近百个，经守不住泡沫经济的诱惑，动用巨额资金投资炒地皮，最终被清盘拍卖。
其实，办公司、做企业，不能只在乎表面与规模的变化，而最重要的是企业领导者的思维及观念要随企业的发展而发展，不能固化创业时 “成功”的教训和“经验”，成为领导者自以为是的异化理论，投机取巧、偏激策划、过分勾兑等，不能让这些异化理论和固化理念长期束缚我们的观念转换和意识提升。那些掉队、消失的领导者在社会、市场和企业的发展进程中，都没有实现从“生意人”﹑“小财主”﹑“土豪”，向现代企业家的转变。
企业发展到了一定规模，需要做到更加强大，更加规范，更加接近现代企业模式，更加能够抵御更大的市场风险，是领导者从个人英雄时代向团队组织精英群体的建设和发展的阶段，是企业走向成熟和国际化的阶段，这也就是我国民营企业发展方向——家族资本主体加职业团队管理。而当今中国民营企业中只有少数企业达到现代国际化、企业化的规模标准。领跑中国民企的联想、华为等民营企业标杆和它们的领导者说明，只有那些敢于面对挑战，敢于自我否定并全面进行管理体系建设，注重家族管理模式的转型和规范，企业才有可能步入平稳的发展阶段;只有对员工团队、对营销和合作客户、对社会负责任，并且能够不断地创造价值，持续、健康发展的企业，才能称得上为现代企业。它们的领导者才能叫做真正意义上的领导者，这样的领导者才能缔造成功的企业。
