何宁：独特的商务模式
问：何总您很早就提了服务理念，您刚才也说了这有可能作为咱们以后企业的发展方向是吧？
答：我们这么认为我们觉得装饰公司是服务公司，服务里面可能比较重要的，我个人认为不仅仅体现在施工了，如果这个服务仅仅局限在施工上面就太落后了，我觉得它是一个大服务概念，这也是我们现在给甲方服务的一个方式。我们通常面对甲方的时候，都比较早期的面对他。
首先做他的顾问，因为通常甲方不如我们专业，他可能搞一个经营专业，但是整个建设一定是不如咱们专业。比如说张总你要搞一个你一个项目，我可能会详细的了解你要搞什么项目？你这个项目经营的东西是什么，你的赢利点在哪你思维是什么，你的特点在哪，你要干吗，你的思维又是什么，我详细的了解包括从头到尾，这时我会给你提出建议来，甚至投资本身的建议。比如说我们会说加入没有建筑方案的时候是最好的，我们会从经营角度，先从装饰的平面图去探讨，这个定了以后，再把这套东西给建筑设计方从建筑空间去考虑。
因为现在我们国家的建筑设计跟别的国家不一样，咱们国家考虑室内，考虑未来的使用的状态不是太多，可能精力主要放在空间搭建上，外立面怎么好看，空间怎么流畅，怎么大气上，但是你到底经营本身怎么样？比如说一个商场你的动线合理吗，你的液态组合合理吗，你这个城市综合体里面室内经营是怎么摆布的？包括一个酒店你是怎么定位的？是度假酒店，还是商务酒店，你的赢利点在哪？在餐饮上，在娱乐上，还是在综合上，还是主要在客房上，这是完全不同的，一般的建筑设计方在这上面研究不够，但是我认为我们就要在这上面比较专业的去做。
所以你看我们在设计团队里面就有酒店管理专家，聘请了我们的顾问，这时候面对甲方帮他梳理，同时也梳理了我们的设计思路，如果给你做设计，上来先给你明确功能，功能确定了的时候实际上基本上帮你甲方做顾问了，如果你认同我们这样的顾问服务，你说他能不让我做设计吗，一定是我们来做设计。
同时也会帮着他规范你的整个总投资应该是多少？特别是在装饰这块投资应该是多少，如何分配设备的投资，这个我们在行了，做的太多了，这个时候再反过来跟他们探讨风格问题，然后再是你的施工周期的问题。
举个例子比如说大部分情况下设计经常是被重复的，施工也一样，我们可能会最好的办法，在做建筑设计的时候就已经把室内设计全部做完了，水暖电通做完了，结构做的时候不会有制约，通通按照一个最终的图纸，从结构开始往后到正常。然后做装饰施工之前，或者装饰设计完工之前，把水暖电通的隐蔽工程其实已经可以开始了，如果是改造的话，体现如此，这些都是甲方真正需要咱们有含金量的服务，这种服务不同公司面对甲方的时候，这个时候甲方老板会出面，他要决策，他马上会认为，这个服务他强在哪了，弱在哪了，这是本质的东西。如果仅仅是打市场，如果咱们面对的市场就是吃吃喝喝，公关，对一个对方的老板来说是没有意义的，所以我们从这个角度去认同服务理念在哪？除了施工以外，设计非常关键，包括顾问的概念，所以我们现在三个一体，顾问，设计，施工，这样下来很流畅。
设计这个东西，我们认为如果没有设计，整个的装饰公司是没有灵魂的，没有设计就不叫公司了，就是一个劳务公司了，装饰公司没有必要生存了，装饰公司真正的生存点我认为就两点。
第一你如何给人家做好顾问，做好服务。第二你在设计本身上提供独到的东西，施工应该是非常正常的，你是一个好的装饰公司，你都要有一个好的施工，都应该给人家做好，这都没有什么好说的，所以基于这个理念，原来是本能后来是理念，加大设计本身这块的整合和投入，吸引人才，包括我们机制的调整。
直到现在我们把设计公司把他独立出装饰公司，甚至以设计公司为主打龙头，作为市场服务的发动机，我们是这样一种商务模式了。你试想一下张总，如果咱们4个全是装饰公司，或者是这样，他是一个设计公司，我是既设计又装饰的公司，你们俩是纯施工公司，号称也是双一级的公司，但是设计不够强大，如果咱们面对市场竞争的时候，你看看是什么态势，通常你们俩面对设计的时候，你俩可能不想参与，但是如果甲方告诉你说，你不太愿意，我不让你有施工的机会，你被迫参与了，但这不是你们所长的时候，你们在设计上对我的竞争几乎我可以忽略不计。
反而我希望你们参与设计，为什么呢？消耗你们，你们肯定也中不了标，我真正的对手是谁呢？实际上就是设计公司，这个设计公司通常是比较窄，服务对象比较窄，为什么比较窄？因为他背后没有相对大的施工公司做依托，他们的市场运作，报价，信息来源，整合能力都偏弱，他只能做很有效的一部分客群，比如说他特别适合做酒店，或者夜总会，很专，面对一个完整的时候他有时候玩不转，最最关键的是什么？两点。
第一，他的实力不是特别强大，比如说一般这样的设计机构几十人算大的，那你跟一个既能设计，又能装饰的公司比就是属于比较小型的机构，，小型机构他的运作一定受限制。第二他只做设计，不做施工，在施工后期的经验又成问题，创意好了你怎么实施？甚至经常有这样的设计公司，他的设计方案中标了，他也画了一套施工图，没法实施，谁进去施工，还要重新做深化图纸，那你想想如果作为一个有经验的甲方他该怎么选择。所以我现在这样一个商务模式打法非常有利，面对就三个群体，一个是双一级，但是他施工强，设计不强，一个是双一级，设计施工都强，再一类就是设计公司，只能做设计，就这三类在比拼，一定是胜出的都是设计和施工都强的双一级。
问：面对设计和施工都强的企业的竞争，您认为您有什么优势？
答：首先是这样，我觉得你说的挺对的，可能在百强里面可能也就十几个可能具备这样的，还不全是如此。北京有一个做的很好的企业施工做的很大，其实他的设计现在也开始强，但是还不是很强，真的是受制约，那你别忘了，我个人认为，朱老师也是这样的观点，如果以上市公司而言，以后装饰行业恐怕不是十几家，我认为三五十家一定是行的，所以那十几家肯定是好的，所以我们之间的这种竞争，如果一旦碰上，一定是比较激励的，但是毕竟竞争的才十几家，没什么了不起，为什么这么说呢？因为太大了这个市场，所以没有问题，因为现在的集中度太低，还不造成问题，不造成困惑。
再加上我个人认为，弘高的做法跟现有的施工也强，设计也强的公司还有一个区别。我跟你举一个最重要的例子，其他的家为了保施工常常舍弃设计费，包括你说的十几家优秀的，包括“金螳螂”都如此，我现在设计费比他取得高，那么我长期这么坚持，我一开始率先这么做的时候很痛苦，人家的经营额可能比我强大，怎么人家就可以设计免费，你不免呢，，我们就不免，我们认为如果要有一个好的设计图是要有费用的，是不能白干的，这不符合常规的，我们坚持下来，现在甲方同意了，我在这上成品牌了，在这上都知道找弘高做设计反而是一个品牌的象征，我要给钱，不会免费，他就会更在意，结果是什么？会使我更强大，使我的人才会更好。也就是说我们现在设计公司这个机制足以保证优秀人才的发展，他绝对不会走，他自己跟当老板一样，他也发展的很好，他收入也很好，是一个很完美的结合。
问：个人工作室的模式是吗？
答：有类似这种状态，我们都有核算的，都有分红的等等，相当于合伙制一样，所以好的设计师在这里面得到足够好的发展，这就得益于我们坚持了这个模式。因为中国整体的环境可以给你提供这样的机会，中国现在整个市场经济的发展还仍然是向上的，仍然有机会的。
所以你看我们有时候经常说，我们甚至跟甲方说我们是要设计费，甚至我们可能取得设计比他们还高呢，但是你可以跟他们去谈，我们之所以这样我们还能生存，还能发展一定有我们的道理，你考虑吧，我们的潜台词你是优质客户吗，如果你花这么点钱，都不肯花设计费的话，那你可能不是我的客户。反而你这样的坚持甲方还会跟你合作，所以你看我们现在公司施工的工程的部分，跟我们早期做设计服务的关联度越来越高，几乎都是有因果的，我先做设计服务了，然后再做施工服务，这个因果越来越挂钩，已经形成我们弘高的特色了，这也是未来我的模式。
问：您同意您设计公司的设计师有自己的品牌吗？
答：这个问题比较敏感，说实话怎样做的都有，我们也形成自己的特点，应该说我们主打公司品牌，其次是设计师品牌，我们很好的处理了这样的关系，不是说不打设计师品牌，但是不主打设计师品牌，我们主打的是公司品牌，主打的弘高装饰，弘高设计，你是冲着弘高设计和弘高装饰来的，有一批非常棒的设计师，你看他获过什么样的奖，我们也宣传，这样的一个结合，这个结合从经营角度是最终对公司对设计师都是最有利的。
有一些公司的例子，好像是营造了一个所谓的大师，他并不成熟，他已经很翘尾了，他已经不知道自己姓什么了，他以为自己行，他自己去独立，弄得也可能行，也可能完蛋了，大量的流失。
我们做一定是群体配合，因为装饰这个设计它挺完整的，它设计的面很多，我们不认为是一个人，一个人的脑子够用的，所以我们现在在做设计师群体，说的更明确一点，我们要把很多的设计分开，做成流水线，比如说你擅长创意，你创意吧，你出灵感吧，他可能擅长平面工程图，你只做平面工程图，他可能擅长做渲染图，你做渲染图，有的可能做施工图很棒，做施工图，把它作为标准化，这样每个人都在我的领域里面成为高手，越来越高，越来越标准化，这个时候跟同行碰的时候他很舒服，他很帮，成功率很高，他也高，公司也高，而且这是一个完美的群体结合，大家谁也不会离开谁，不管是名气，收入都不错。
问：贵公司的设计也是有专业分类的？
答：我们分类很细，比如说我们可能分商业方面的，有百货商场类的，有综合贸易，有城市综合体，我们有不同的团队去细化做设计。
举个例子而且我们现在大规模跟国外的设计大的机构对接，他在中国的好的项目，我们在给他们做深化设计或者室内设计。比如在朝阳“哈根雷德”做的，很出名，我们室内中标了，我们在配合他做。
在成都也有一个大的城市综合体，上百万平米也是我们在配合国外的大的设计师做室内，我们这方面做的越来越专业，甚至我们把设计本身作为我们很重点的产业去发展，它不简单像有些装饰公司说，我强调设计带施工的连带性，我们设计不是负数的，它本身就要产生很好的利益，它就是一个盈利机构，独立把它盈利的很好，而不仅仅是带工程，是这样一个理念。
问：咱们所有的设计的工程都是咱们施工的，还是有时候咱们设计，施工不用咱们做？
答：这种情况有，也会有别的优秀的设计单位做了设计，我们做施工，这样的情况有，只是这个比例不是很高。当然我们有时候做设计，我们在做施工，也有我们出现我们做设计，经过评估，甲方由于种种原因，给他做施工不方便给他们做配合，不管商务条件，还是资金状态，还是相互理念的创意总之有风险的，不适合做，我们及时打住。
我们跟中国有一个很著名的商业地产的机构，我们做了十几单的设计，但是我们一单施工都没有碰，就是因为我们觉得流动资金占压太大，没必要，所以就放弃了，但是在设计上合作的很好，他们也很棒，我们也是从他们那磨合出很多经验来。
问：请具体谈谈弘高的核心竞争力。
答：其实我觉得我们的核心竞争力实际上就是我们现在独特的商务模式，这是我们真正的核心竞争力，有别于别人。当然说这个商务模式的特点是什么？我可以大概描述，我不具体说我的商务模式，我只说我商务模式的后果，我觉得我们这个商务模式应该说革命性的降低成本，降低了整体运营的成本，比如市场开发的成本，市场开发成本很高的，我这套模式应该说革命性的降低了成本。
第二我们这个商务模式有效的控制了风险，控制了市场风险，这两条是非常关键的，因为你要是拓展市场成本很高，那你利润很低，就牵扯到划得来划不来的问题，不是说你做的越多越好，要有效益的。再有如果这个风险控制不定位的话，是很危险的，很可能公司造成很大的波动，我觉得这两点我们很有效的控制住了。同时我们这种商务模式可持续发展能力非常强，它很明显的用这种商务模式之后，明显在上升。
今年我们一开春马上威力非常显著，设计订单特别多，施工中标也很多，很明显我们已经在突飞猛进。而且不光是效益显著的好，整体的毛利和纯利也在明显的提高。
还有一个很重要的，我们这个商务模式已经使我脱离了那种，比如一般装饰公司的老板，他必须自己亲自去拿活，亲自去面对市场，陪着甲方去公关。你看我从来不会去陪甲方去喝酒的，没必要，我可以腾出一些时间去考虑一些战略的东西，我甚至还可以做一些其他行业的东西来配合，包括一些资本运作的事情，我觉得董事长可以做董事长的事，别把总经理的事都做了，为什么？你要有一个好的商务模式，你这个团队才能发挥作用，不然没有办法，面临市场的生存问题，面临市场的生死问题，什么董事长总经理的都要一锅烩。现在我觉得我们这个商务模式非常清晰，我很自信的说我跟其他装饰公司比哪不同？核心竞争力在哪？甚至未来哪会比他们强，长远看就是我的商务模式，这是我的核心竞争力。当然再往下细说，我因为怕这个。
