7年兼并6家陶企，东鹏创低成本扩张传奇
1996年，石湾镇政府安排何新明接管石湾一家濒临倒闭的镇属企业---华泰陶瓷有限公司，这家和东平陶瓷厂一起后来改名为东鹏的企业，当时由于管理不善，负债8000多万现金。由于怕何新明看了之后打退堂鼓，镇政府要求他接手之前不能去厂里看，并且要求他在一个星期内“闪电接管”。何新明二话没说就将这个“烂摊子”接了下来，“当时只有一个想法，就是想要一个创业的平台，要好好把握”。
接管华泰之后，麻烦事也接踵而至。债主们天天上门追讨债务，何新明只好躲到颜料车间里办公。如何寻找厂里的出路?何新明发现厂里一直用进口设备生产耐磨砖等“大路货”，很浪费资源。为此，他决定对华泰施行大手术，其中最关键的就是把原来定位做低档产品的策略调整为做中高档产品。
当年8月，东鹏品牌正式推出，当时何新明花了100万元，在业内首家邀请台湾知名品牌形象策划公司，为东鹏陶瓷导入CI战略，制订品牌目标，成为陶瓷行业文化建设的先行者之一。在1997年，刚刚起步的东鹏就将500多万元投在了科研开发上，此后，东鹏每年都将营业额的3%投入到产品研发之中。此后，随着一系列在市场中具有标杆意义的产品推出，东鹏品牌迅速发展壮大。让在品牌建设舍得投入的何新明尝到了甜头，巨大的品牌价值为东鹏带来了独特的低成本扩张模式。从1998年开始，连续7年兼并6家陶瓷企业的东鹏吸取了当年东平陶瓷集团扩张的经验教训，将以往资金的输出投资转变成为品牌、渠道以及管理的输出。一方面成功避免了自有资金建厂扩张的弊端，同时也将东鹏的经营理念、管理模式、企业文化嫁接到被兼并的工厂，并一一取得了成功。他告诉记者，现在他只要派财务、厂长和品牌管理人员这三个人就能很好地完成对一个陶企的兼并。
第一访谈
石湾的环境更适合鹰牌
林伟
广东鹰牌陶瓷集团有限公司总裁
鹰牌是国内首家上市的陶企
南方都市报(以下简称“南都”)：1999年鹰牌上市，之前是怎么样一个企业?上市给鹰牌带来哪些变化?
林伟：鹰牌是1974年开始建厂，最开始主要是做石湾陶瓷公仔，后来转型做建筑陶瓷，包括建筑卫生陶瓷。鹰牌原来属于集体企业，当时是行业的龙头老大，也是佛山的一张名片。1994年，鹰牌成功从乡镇企业转制为佛山石湾鹰牌陶瓷集团公司。1999年2月8日，鹰牌在新加坡挂牌上市，成为国内首家上市的陶企。上市之后，首先是体制上的变化。以前是集体企业的时候，管理结构非常单一。上市之后，股东结构有很大改变，在股东大会架构下才有董事会的架构，下面又有各种委员会。上市之后鹰牌品牌的国际知名度有明显提升，但股东结构下的经营体系则对鹰牌的发展决策存在着某种程度的制约。
股东结构简化较适合陶企经营
南都：石湾镇1999年协助鹰文章拷贝于华夏陶瓷网牌挂牌上市，2010年又对鹰牌的实体产业进行收购重组，鹰牌再次转制的背景是什么?
林伟：有人说鹰牌回来了，其实鹰牌一直都在。鹰牌出生在石湾，根也在石湾，这里的人这里的环境更适合鹰牌。对于陶瓷行业而言，股东结构简化确实比较适合陶瓷企业的经营，反应速度更快。比如，今年7月份鹰牌决定改造一条高端生产线，从生产线改造、产品设计开发，再到产品投入市场，只用了25天时间，这样的效率在行业中都是罕见的。效率和效益有时可画等号，若没效率可能也没效益。
