适时的转向
1995年，时任北京市第二轻工业局副局长的尉坤调到中国室内装饰成套用品集团任负责人。尉坤将自己的一位得意干将也调到公司，担任总经理助理。这位得意干将就是后来带领公司走向快速发展的李杰峰。至1997年，中国室内装饰成套用品集团更名为中国装饰(集团)公司，成为中国建筑装饰行业里的重要企业。
随着中国市场经济的持续发展，身躯庞大、机构臃肿的国企和灵活干练的私营企业竞争起来有点气喘吁吁，改制便成为很多国有企业的唯一生存之路。改制，顾名思议是要改变既有的经营运作机制，使企业轻装上阵，减少掣肘。1999年-2000年，集团公司第一次尝试改制，与上级主管机构中国轻工业总会脱离了隶属关系，成为中国工艺美术(集团)公司的二级公司。中国装饰(集团)公司脱离了轻工业总会的主管，只是少了一个“婆婆”，并没有触及企业内部的结构问题。
国有企业的共同问题是责权利不明晰，从而导致企业职工集体萎靡不振。这就是人们常说的“大锅饭”。国企运行机制的改革，改的是利益分配方式，因此其阻力是可想而知的。对于企业而言，改制无疑是一道鬼门关，很多国企在改制中引起内讧，自我消耗，最后悲壮地倒掉。成功的改制，就是鲤鱼跃龙门，企业因产权和分配方式明晰而迸发出巨大的能量。
两次改制的阵痛
1999年-2000年的企业所有制改革，并没有给中国装饰(集团)公司带来根本性的转变。相对于民营企业，公司自主性差，市场意识不强，公司员工没有危机意识，在市场竞争中渐入困境。2002年底，公司进行了股份制改造。
2003年，公司高管和员工共同集资1200万元收购了公司的一部分股份，加上原来的国有股和法人股，形成了新的产权结构。管理者和员工成了公司的股东，调动了劳动者的积极性。改制后，公司更名为中国装饰公司。改制后的中国装饰公司，在内在结构上发生了根本性的变化，具备了现代化企业的基本形态。正如现任董事长李杰峰所言：“企业发生了大的变化，适应了我们这个行业的发展，赢得了市场份额。”这时的中国装饰公司已经成为具备建筑施工、室内装饰、外墙装饰业务能力的大型企业。
此时的中国装饰公司，虽然营业额每年在以两位数的速度增长，利润也有了连续增长，但依然是困难重重。首先，企业还背着1800万元的债务。而此期间，进入21世纪的中国建筑装饰行业正迎来突飞猛进的大发展时代，各大中小型装饰企业的涌现使得行业内的竞争日趋激烈。虽然经过努力，到2005年底公司还清了全部银行借款，但内在的问题仍然使公司在竞争中感到吃力。细究起来，有两个方面的问题，一是改制后的公司仍然保持着国企吃大锅饭的思维惯性，职工的积极性并没有完全调动起来。二是公司没有一支强有力的管理团队，企业的规章制度不科学，造成各部门之间各自为政，职责不明确。针对这种情况，公司在2007年底进行了二次改制，这次改制很成功，不仅使第一次改制时投入资金的员工在股权变更过程中得到了更多的回报，而且在二次改制以后，公司的管理团队更有活力，以李杰峰为首的公司管理层成为公司新的火车头。他们对公司的管理结构、规章制度等方面进行了改革和调整，为公司的发展带来了新的思路。
