“这种感觉就如同刚毕业第一年——因为我是学暖通的——在原单位负责的第一个项目是9000多米的室外管网铺设以及2万平方米室内采暖系统安装，系统试运行成功之时。”张旭东说，“但是做装饰的时候，这种成就感比那时还要兴奋，因为那个无非是照图施工，而这个前期付出很多，还不一定能成。感觉有挑战性，慢慢觉得很喜欢，所以一直做下来。”
当年5月，弘高装饰又中了这个工程的施工标，“我把预付款300多万元拿到公司，在主管老总的办公室遇到何总，他说小张不错，这么短的时间能够出业绩……那是何总第一次主动和我说话。”张旭东微笑着说。
优秀平台的功能
张旭东说他之所以能在装饰行业做下来，还有一个很大的原因，就是公司的实力和企业氛围。
弘高装饰在当时的北京就已经是数一数二的装饰企业。弘高公司从一诞生，就具有良好的服务意识和强烈的市场意识。进入21世纪，公司已形成自己独特的竞争力，拥有一个良好的团队，这也是张旭东一个新人能这么快接到项目的重要原因。
“何总在很早之前就对开发人员提出要求，要从市场型向技术型转变。弘高到现在为止，做市场的模式主要还是依靠团队的力量，也就是公司整体实力。”
第一个项目中标后，在近一年项目施工周期中，张旭东陆续在现场呆了七八个月，跟进了整个施工过程。同时，他每月回京一趟，配合公司投标。“这一年对我个人来讲很重要，一方面是了解装饰施工的整个过程，有了整体、直观的认识；另一方面也熟悉了装饰招投标的程序。这两年是一个基础，对装饰行业有了一个相对全面的认识，从前期的市场，到招投标，到合约，到最终的工程实施，了解了全部的流程。”
05年上半年，工程完工，当看到原来破破烂烂的大楼在改造完后焕然一新，尤其是甲方觉得比效果图还好，让张旭东特别有成就感。
转折之年
在这几年市场的锻炼中，张旭东从业务经理助理被提升为业务经理，2006年，何宁提议张旭东担任组团负责人，带一个四个人的开发团队。虽然如此，一直到2008年，何宁对张旭东印象不过是业务部的小张，双方并没有太多沟通。
2008年对张旭东来说是一个转折之年。
当时，ECM集团和香港汇丰-南丰基金在中关村23号地的商场装饰工程招标，弘高的对手是10余家全国顶级装饰公司。
这个项目的招投标流程是按照国外的模式来走，持续了三、四个月，张旭东本以为自己前两年对装饰已经很了解，在投这个标的过程中觉得自己学得东西不太够用，因此，整个过程他非常用心。“我们当时做的述标用的PPT文件反复修改，副董事长涛总（弘高装饰副董事长甄小涛）亲自审核，真的是下了工夫，所以述标我们第一名，经济标也报的很好，最终选择了我们，中标额6063万元。”张旭东说，“在整个投标的过程中，我们老板发现旭东还行，以前我们老板对我的评价就是职业素质较高而已。”
弘高的整个市场团队，当时的命名是开发系统，2009年3月底，张旭东被领导找去谈话，准备提升他为开发系统负责人。“当时觉得很意外，弘高做开发的负责人没有像我这么年轻的。在之前做市场，更多的需要一些社会关系。我觉得不管是自己的年龄，资历，还是社会关系，都欠缺很多，所以本能地推掉了。第二天涛总和我认真谈了一次，涛总的语重心长让我有信心接下这个担子。”2009年4月，张旭东被任命为副总经理兼开发系统负责人。
年轻的开发系统负责人
在何总、涛总的坚定支持下，在开发系统负责人的职位上，张旭东给自己找准了定位，做得有声有色。
“老板的思路后来我是理解的，业务口的领导一定要从业务本身出来。同时要求公司的老总一定要有60%的时间要和客户在一起。”张旭东说，“我现在一样要求我们的团队，既然做市场，绝大部分时间就要和客户在一起，这样才能了解业主和市场的需求，才能更好地提供服务。”
“我非常清楚这帮兄弟平时怎么做的，他们的辛苦在哪，大家一块沟通，我这个人比较强调团队。”张旭东归纳总结，在弘高，所有典型的中标项目，基本上依靠公司整体团队的力量，没有依靠某一个人的力量，这已成为市场部门的共识。因此，张旭东要做的是增强团队的力量。
从程序上来讲，首先是筛选优质的项目信息，接下是跟进，不断地和业主沟通交流，了解业主的需求，尽可能地创造机会，让公司的设计以及技术团队和业主去沟通交流。
同时，作为服务业，开发人员最重要的是要有服务意识，要不断提高服务能力和水平。公司要求开发人员不断地去学习充电，有很强的业务知识和能力。“因为你出去以后代表公司，好多业主就是一个外行，真的是把你当做专家，并不认为你是一个市场人员。”
