我国建筑虽然经历了五千多年的发展，具有悠久的历史，但是直到本世纪初，传统的人工操作与手工组装方式仍主导着整个过程。技术与时代发展严重脱节，劳动生产率低下，工期长，产品质量难以控制、精度不足，污染环境且严重扰民等弊端日渐突出，限制了整个行业的发展。正是因为有感于传统的方式已不能满足社会的要求，从本世纪初开始，苏州金螳螂、浙江亚厦集团、深圳瑞和工程、北京港源建筑、上海市建筑工程有限等行业的领军企业，开始进行建筑工厂化的探索，并且很快就在业界引起强烈反响，企业纷纷响应。2004年5月，中国建筑在浙江召开了有关建筑行业工厂化发展的专题研讨会，推进工厂化。
工厂化：行业的发展方向
建筑工厂化是指将工程所需各种构的加工制作与安装，按照体系加以分离，构完全在工厂里加工和整合，形成一个或若干部件单元，现场只是对这些部件单元进行选择集成、组合安装。
工厂化在行业的兴起，既是这个行业内领军企业的社会责任感的体现，也是社会配套资源进步、环保节能压力和企业自我革新的选择。建筑工厂化克服了人工制作的随意性和某些技术上的不可操作性，质量和精度都大幅提高;构的生产全部在工厂里进行，采用机械化操作，其加工制作速度和质量是手工操作无法比拟的，部件的集成整合与安装分开，又大大提高了专业化程度，劳动功效大幅提高;工厂化以机械化、专业化、批量化为基础，各环节的工作又可同步进行，可大大缩短时间;采用工厂化生产，材料的边角料可以得到充分利用，材料利用率提高，通过批量化、流水化生产，可以达到降低成本的规模效应;机械化操作优势又可使基层与面层、部件与部件的连接方法更为简便经济;加上劳动生产率的提高等因素的影响，成本可大幅降低。
我国行业科技含量低，产业结构不合理，市场竞争基本上是处在同一层面上的竞争，缺乏有序性，产品同质化严重。推行工厂化有利于优化行业竞争结构，提高产业集中度水平，使市场份额的分布趋于合理，社会资源配置得以优化;有利于提高行业科技含量，进而带动相关科技应用水平;有利于国家强化规范市场，实现优胜劣汰，使我国行业得以健康发展。
《中国建筑行业“十一五”发展规划》提出：从行业实际情况和国外同行的发展经验来看，推进企业实现“工厂化”运作是提高产品及服务质量的大趋势。“十一五”期间，要坚持以市场为导向，以制度为基础，以产业政策为支撑，重点鼓励“工厂化”生产和“模块化”的先进方式，提高产品质量、服务水平和效率，在分工协作的基础上实现规模经济，促使企业业务向设计、研发、品牌、营销和物流等高附加价值和高盈利率的环节延伸，借此扶持企业做强做大，推动行业的提升。
工厂化：彻底摈弃自给自足的小农意识
然而，建筑工厂化的进程并非一帆风顺，匆匆数年过去，的工厂化取得了一些成绩，但与发达国家相比，还存在很大的差距。在日本，整个工程所涉及的全部六面体组件，均能在工厂中制作，现场拼装，工厂的制作工艺和现场的拼装水平令人惊讶。
工厂化必定是规模化。在市场经济中，生产经营者必须追求规模经济，避免规模不经济。然而，绝大多数企业兴办的工厂，由于受资金等因素的限制，其生产规模普遍较小，与其说是工厂，不如说是作坊。在中国建筑百强企业中，所办工厂年收益超过1000万元人币的屈指可数。
工厂化必定是标准化。建筑工厂化必然要求部品部件的配套性、通用性强，要求部件小型化。这样，部品部件的加工制作运输、安装均可轻便灵活，而且标准单元的组合灵活机动，可大可小，创造思维的空间被充分扩大，应对市场变化的能力也就增强。这就要求我们采用“模数化协调”原则和方法，去制定各种部品件的规格尺寸，以满足各类设计需求，使其能准确无误的安装到指定的部位，且不同企业生产的部品部件可互换，使形成的产品是标准化的，是多样化的。而目前企业所办工厂基本上是为本企业服务的，生产的部品通用性很差，与标准化相去甚远。
企业办工厂的原始动机，固然有积极进取的因素，但同样也有肥水不流外人田的小农意识的影子。这种不重视社会分工，自给自足，万事不求人的观念，与“工厂化”这种现代社会的组织形式格格不入，必然因视野的狭窄而导致行动的盲目，其结果难免事与愿违。
其实，企业办工厂绝不是什么新思路。在计划经济时代，有哪一家企业没办工厂?上个世纪八十年代中期，笔者所在的一家大型企业所办的大大小小的配套工厂近百家，金属结构、、机械制造、模版模具，从材料部品到机具，无所不有。到头来，这些配套工厂不但没有增加主业的竞争力，反而成为企业的累赘。
工厂化：资源整合是最有效的路径
目前，在木、饰面、、整体厨卫、金属饰面、饰面乃至面砖饰面等方面推行工厂化在技术上已取得一些突破性进展，许多新材料新技术都可以直接或间接应用于工厂化之中。加上各种高性能的弹性粘结剂的问世，彻底改变了传统的钉销连接方式。全面推行建筑工厂化已不再是可望而不可及的事情。
实现工厂化有三种途径：一是建筑企业办工厂，业务领域从建造业向制造业延伸。在2006年度中国建筑百强企业中有34家企业都兴办配套工厂。固然有一些企业成绩斐然，但更多的企业的工厂化努力却并没有产生预期的效益，投资兴办的工厂成为食之无味弃之可惜的鸡肋。
二是及部品的生产企业办，业务领域从制造业向建造业拓展。如浙江宝业集团投资20个亿建设了部品生产基地，主要业务分为三个部分，即木制品加工厂、钢结构加工厂和加工厂，其中仅是木制品加工厂投资就达7000万元。以此为依托，组建了进军领域。青岛海尔以投资建设国家住宅产业化基地的浩大声势，提出“像造冰箱一样做”的理念，在建筑行业掀起一股“工厂化管理”的风潮，宣称把项目分解成工厂里的每一道工序来操作，把每项工程看作一个独立的产品，在生产过程中每道工序都进行严格的监控，并且责任到岗，考核到人，再根据物料供应的标准化——现场管理的规范化——物料置放统一规范的工厂化管理原则，按工序的先后进行流水线式的生产，并按工厂化的管理模式进行全方位的管理。但是，现场毕竟不同于生产车间。宝业也好，海尔也罢，在领域至今依然难有建树。
三是通过企业间的重组和协作，充分整合上下游资源，延伸产业链和价值链，在分工协作的基础上实现建筑的工厂化。
我们认为，任何一家企业，不管是企业还是建筑材料厂商，都不可能以自给自足的方式实现建筑工厂化，甚至仅仅靠建筑行业的力量也无法实现建筑的工厂化。整合上下游资源，延伸产业链和价值链，才是实现建筑行业建筑工厂化的关键。这种资源整合能力是对企业在资源立体化掌控能力、技术标准化总结能力、管理制度化推广能力上的一次挑战，这是一种管理能力的综合考试，偏废其中任何一种能力，都有可能进入工厂化的误区。
建筑工厂化必将为建筑企业开辟更为广阔的发展空间，但并不意味着什么都做。固然可以力所能及的开办工厂，但更应该是一个能够承担起总承包任务的的设计者、组织者、总调度，是工厂化的总装车间,是牵头人的角色，主要负责做好组织协调管理工作，而把各单元部件交由各专业或厂家进行加工整合。
