企业的成功发展依赖于对行业本质的把握，越是对一个行业专注和执着，越是容易理解其各种风险的性质与化解途径。如果你认为建筑装饰是一个具有广阔前景的行业，是一个大而且固的篮子；如果你对自身的优势充满信心，那么你最好是把你并不很多的鸡蛋全部放在这个篮子里，并且把你有限的精力全部用来看护这个篮子。
长期以来，包括建筑装饰行业在内的中国企业界普遍存在一种认识，那就是“企业要想快速发展，就要实行多元化；并且只有实现了多元化，企业才算真正的大企业”。根据申报资料统计，2006年度中国建筑装饰百强企业中宣称实施“多元化”战略的就有57家，自2003以来先后入选建筑装饰百强的189家企业中有106家进行过“多元化”尝试。每个企业都有自己存在甚至发展壮大的理由，就像既有全才也有专家一样，多元化也只是企业存在的一种方式或发展策略，我们原本不想也无法笼统地评价其优劣利弊。但是，为了行业的持续健康发展，我们有责任以审慎的态度，结合行业环境和企业具体条件，去分析装饰企业多元化发展的现状与未来。
多元化思维：美丽的诱惑
企业多元化经营的一个重要理由就是“不能把鸡蛋放在一个篮子里”，这种看法许多人仍然奉为法宝。经营的领域要多元化、产品和服务要多元化、资产的分布要多元化……似乎只有多元化才能使企业增加收益、减少风险，否则企业就会失去其它赢利的机会，就会增加风险。
多元化被某些企业想象成一种保险，这边出事，那边可以找回来。然而，真正知道自己做什么的企业，往往不需要这种额外的保险。巴菲特曾有如下评论：“多元化是对无知的一种保护。对于那些知道他们在干什么的人来说，并没有太大意义。”越是对一个行业专注和执着，越是容易理解其各种风险的性质与化解途径。一个行业中最为敬业的专家型企业，往往是该行业引领潮流者，总是给别人带来风险，而不是忙于规避和应对别人带来的风险。
多元化被某些企业一厢情愿地当作从竞争实力和利润超越竞争对手的灵丹妙药。他们把实现多元化战略当作目标来制定，而不是当作实现企业目标的手段来谋划。就竞争的本质而言，企业所选择的竞争战略是希望从战略的高度优于竞争者，而并非指明某一种战略肯定优于对手。倘若某一种竞争战略必定能战胜对手，那么相信所有企业都会选择这一种战略，到底谁能战胜谁呢！因此，作为实现企业目标的手段，所有的竞争战略没有好坏之分，只有适合与否。企业在选择竞争战略之前必须要对企业先前的战略方式、实现目标现状、业已总结的教训、今后打算、目前业务组合和竞争现状、意欲发展的重点等方面进行全面分析，并对各种竞争战略的特征和资源匹配进行比对，同时将企业整合现有资源的可能性高度融合进去，依此制定的企业竞争战略既具有竞争性，又同时具有挑战性。
事实上，盲目的多元化，将大大增加企业管理的复杂性和风险性以及企业的各项管理成本，而且过度的多元化还会造成企业管理机构的臃肿和官僚化，导致企业的市场意识淡薄，市场反应速度迟缓，企业内耗负担加重。任何企业在任何时候，没有一个感觉自己的资金是宽裕的，多产业领域的延伸势必使本不宽裕的资金更加分散，每一个领域都供血不足，而很多企业的消亡往往是由供血不足造成的。即使是对企业董事长而言，随着其产业领域的不断延伸，聘请的高级职业经理人也就越多，集团董事长管理这些高级经理人所需的时间及精力也会逐渐枯竭的。
大名鼎鼎的海尔曾一度成为民族的骄傲，国货的代表，同时也是多元化经营的典型代表，其涉足的产业领域就有十几个，每一个产业又有为数不等的多个品类，每一个品类中又衍生出更多的子子孙孙产品。一个人口庞大的家族，一个几乎无所不包的箩筐，其结果是2005年巨亏4亿多港元。近一段时间海尔涉足建筑装饰领域的消息，引起不少装饰企业的忧虑，但我们决不看好海尔装饰。
多元化实践：游走于是非之间
在建筑装饰百强企业中，的确有一些多元化经营的成功的案例为我们树立了榜样：这些企业以核心竞争力为基础而开展多元化经营，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终在与建筑装饰相关的某些领域取得了成功。苏州金螳螂依靠强大的设计能力，把设计方面的竞争优势拓展至设计工艺品制造、家俱设计与制造领域，从而丰富了建筑装饰服务的内涵，强化了公司的核心竞争力。浙江亚厦早在1995年就投入3000多万元对公司厂房进行标准化改造，率先在同行业推广生产工厂化、加工配套化、装配现场化，在大大缩短工期的同时，实现了许多手工作业所不能达到的功能要求和艺术表现，使装饰装修工程兼具传统美感和现代艺术风貌，为创精品工程提供了强有力的技术支持。
也有一些企业尤其是在行业中具有比较优势的龙头企业，完成了资本积累，有充足而稳定的现金流入，多元化的主要动机是为剩余资金寻找出路。这样的企业往往会发展出一块资本输出型的多元化投资业务。浙江亚厦、深圳广田、深圳瑞和等企业的房地产经营当属于这种情况。其实，近年来中国稍有实力的企业，不管其主业是电子、机械还是建筑、运输，也不管是国有还是民营，有几家不涉足房地产，有谁不是挣得钵满盆盈？他们的成功固然有决策和管理的因素，但更多是因为他们抓住或遇上了一个好的机会，其本质是资金和机会的结合，近乎于买股票，是投资的成功，而非经营的结果。
也有一些企业是因为在装饰业务的发展中遇到阻碍，为获得短期的现金流入来维持生存而被迫开展装饰以外的业务。这实际上是处于选择主业或开创主业的过程中，并不是真正意义上的多元化。这些企业因在建筑装饰行业中并不具有比较优势或对自身的优势缺乏信心，在暂时栖身于建筑装饰行业的同时，又不断地寻求更好的机会。
还有些一企业是因为在装饰行业获得初步的成功，对自身的能力产生不切实际的高估，便以为在其他领域也可以照葫芦画瓢。他们更多思考的是“什么能赚钱”，而不是我“能赚到什么的钱”和“应该赚什么的钱”。某些净资产不过3000万元的企业，却在从事建筑装饰的同时，开办涂料厂、塑料制品厂，还经营着金融和酒店等业务。我们实在弄不清该企业准备朝哪个方向发展，哪些方面将容易打造企业的核心竞争力。从这些令人忧虑的现象中发现，某些企业总是主观地认为多元化能使企业不至于在风险迭起的市场中落败，却漠视或刻意忽略多元化战略所带来的诸多潜在风险。漠视和刻意忽略都反映出一种企业自以为是的本质，一种盲目追求自我的浮夸本质。
总之，多元化和多元化也是不一样的，它是同属一类的许多种不同战略的一个通用名称；而且采用多元化的企业也是成功者有之，失败者亦有之。因此，我们主张，建筑装饰企业应该谨慎地对待多元化。只有在真正做强做精主业，形成坚实的积累之后，方可以核心竞争力为基础展开多元化经营。
坚守主业：装饰企业长盛之道
一个人的精力是有限的，其才能也往往只在某一个方面。古代有过天文地理无所不知，琴棋书画无所不精的才子，但大多数人如果样样都会，必然件件不通。在知识量以指数函数增长的今天，不可能再有博览群书的学者。一个企业也是这样，随着社会和科学技术的快速发展，企业的专业化分工越来越细，企业的资源又是有限的，什么事都想干，什么钱都想赚只怕没有可能。同时，在一个你所了解的领域扩张总比再去开拓一个新的领域风险要小，因为一个企业对本行业的市场状况、技术水平、竞争策略等情况一定比对其他行业更了解、更熟悉。除非企业所从事的是一个夕阳产业，不得不进行行业的战略调整，否则就没有理由再另外去铺摊子。因此，我们坚信，企业从增加收益和降低风险两个角度考虑，专注于一个行业应该比多行业经营更有优势。
根据《建筑装饰行业十一五发展规划》的预测，到2010年，全行业总产值将超过20000亿元，平均每年增长20％左右。勿容置疑，建筑装饰行业是无边无际的长空，任鲲鹏展翅；是无穷无尽的大海，任蛟龙翻腾；更是一个大而且固的篮子，让你放心的盛放你所有的鸡蛋。
中国建筑装饰行业的未来，属于且只属于那些对建筑装饰情有独钟、矢志不渝的坚守者。
