中国建筑装饰百强企业评价极大地提升了上榜企业的品牌知名度，推动了优势企业经营规模、市场份额的快速扩大。但是，建筑装饰百强企业实现的工程产值在全行业实现工程产值中所占比例依旧很低，与电子信息产业作比较，就不难看出这一点。第21届(2006年度)电子信息百强企业营业收入合计11200亿元，占全行业总量的23.7%，创造了全行业近1/4的营业收入；本届电子信息百强企业有25家的营业收入超过百亿元。而2006年度建筑装饰百强企业的工程结算收入总额为578亿元，占全行业总量的4.8%；本届建筑装饰百强企业只有13家的工程结算收入总额超过10亿元。这表明，产业的集中度不高，缺乏具有市场主导能力的优势企业，依然是制约我国建筑装饰行业发展的重要因素。
整合资源是做大做强的必由之路
当今时代，经济全球化带来了世界范围内的产业结构大调整，从东方到西方，从群体到个体，经济在整合，文化在整合，思想在整合，资源也在整合。整合优势资源，发挥组合效益已成为一种时代潮流，席卷各行各业。
整合就是生产力。成功的企业之所以成功，一个重要的原因就是善于整合其内外部各种资源。实践证明，企业只有有效整合内部资源才能真正做强，只有有效整合外部资源才能真正做大。整合资源，这既是现实形势对建筑装饰企业尤其是建筑装饰行业的龙头企业提出的必然要求，也是行业未来发展的希望所在。
由于历史的原因，长期以来，我国建筑装饰企业面临规模小、特色不明显、专业技术优势不突出三方面压力。2004年底，在工商登记注册的，营业范围涉及装饰、家居装饰等内容的企业，全国共有18万家，其中有资质的企业约3万家，占全部企业数量的18%左右。而2004年全国建筑装饰行业实现工程产值8800亿元人民币，即每家企业平均实现工程产值488万元人民币。彻底改变这种散乱差行业状况的有效途径，就是优势企业通过市场化运作，整合多方面的优势资源，快速扩张业务范围和经营规模，实现产品和服务的品牌化，从而做大做强。
整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优化。整合，对企业内部是利益的调整，对企业外部是价值的交换。在我国建筑装饰市场基本上还处于无序竞争状态的情况下，对那些已经或将要把未来发展战略目标定位于行业龙头的企业来说，还有什么是比资源整合更重要的事情呢？
整合资源必须依靠智慧
资源整合、市场组装给企业带来巨大的经济效益，同时也对企业经营提出了更高的要求，要求企业掌握丰富的信息、具备敏锐的洞察力和创新的思维，具有整合社会资源的知识与智慧。因为整合不是随意的组合，而是精心设计的整体系统，要指挥企业去发展和利用某些社会资源，指挥企业以某种组织形态去实施既定策略。这是一种高知识含量的经营方式。
苏州金螳螂坚持走“大装饰”道路，充分利用好公司掌握的技术、信息等资源，除了做好室内六面体的装修外，还发展了家具、幕墙、景观、艺术品、智能安装等延伸产业，扩大了装饰的内涵和外延，同时也保证了整体工程的最终效果，实现了客户价值的增值，同时也实现了公司效益的最大化，确保了企业长期稳定发展。
深圳瑞和根据长期实践经验的总结，将装饰业中起决定性作用的因素归纳为人员、机具、材料、技术和管理五个方面，从2003年起，投入大量人力、物力和财力，致力于“项目管理系统、办公自动化系统和远程会议系统”全面集成的信息化系统平台的研究开发工作，使分散、静止的生产要素之间实现最佳组合和合理配置。管理信息化在降低企业运行成本、整合资源、增强市场应变能力、确保数据的真实性、堵塞采购漏洞及实现组织机构扁平化等方面有着显著的成效。
整合资源必须讲究策略
资源整合的策略关键在于找到最佳结合点。《木兰诗》中有云：“东市买骏马，西市买鞍鞯；南市买辔头，北市买长鞭”。应该说正是花木兰能够细分市场、从优选择，才有效整合了骏马、鞍鞯、辔头和长鞭这些行军必备之优中最优者，才使她替父从军驰骋沙场，成就了万古美名。在整合资源的具体实践中，无论是采取收购项目，还是特许经营、合作经营等方式，都必须要讲究策略，切实做到选优联优、择强做强，要在自己可承受的前提下进行，绝不能只凭一腔热血、盲目蛮干。唯有如此，才能集中优势力量实现企业发展目标，真正实现各种资源利用的最大化。
浙江亚厦装饰集团在多元化产业的发展中，既不盲目铺摊子，也不一味求快，而是按照“一年打基础、两年出成效、三年上台阶、五年大变样”的发展目标，以创新促发展，以稳健降风险，逐步形成以亚厦装饰为主体，以装饰、幕墙、房产、建筑等骨干产业为支柱，适应现代企业制度发展要求的大集团组织架构。多元化发展的经营模式为“亚厦”培育了强势产业链，从而在做专做精装饰主业，实践“大品牌、大产业”发展战略的基础上，为企业的做强做大架设了很好的产业和效益平台。
整合资源必须遵循市场规律
我们曾热衷于借助行政手段实现企业的外延式扩张，欲造就一批能与跨国公司抗衡的企业，但由于没有遵循市场规律，强扭的瓜不甜，结果是企业规模大了，体制却虚弱了，没有内在整合的企业，管理混乱，竞争力下降。但另一方面，如果我们依靠内涵式成长，试图通过企业自身积累来发展壮大，那么，也许羽翼还没来得及丰满，就被扼杀在摇篮中了。只有通过市场化运作，整合多方面的优势资源，才能使企业实现核心能力互补和各种资源的共享，最大程度地降低成本和风险，以保持长久的竞争优势，取得规模效益。
中建装饰积极探索和推行事业部组织机构模式。由于事业部中标项目的管理人员从公司专业人才库中选拔产生，项目经理部是一次组建的临时性组织，推行事业部管理模式后，专业人员就可以在事业部、项目管理部、合约商务部等业务部门之间实现人员流动配置，从而最大限度地挖掘企业的人力资源潜力，避免了因规模增大引起的机构冗员、管理成本增加等问题。
谁能创造性地整合资源，为我所用，谁就将在竞争中获得先机。尤其在当前生产能力严重过剩的建筑装饰行业，优势企业完全可以利用市场上现有的资源进行组装、整合，从资源优化组合上获取经营收益。中建装饰的事业部模式运行已两年有余，各事业部发展已初具规模，专业化定位也更加清晰，形成了如外墙、海外、政府央企、超市展厅、机场市政、酒店娱乐、金融证券、电信电子等专业细分的事业部，完成了中华人民共和国外交部办公大楼、中共中央纪律检查委员会办公楼、北京市市长办公楼、中国大唐电力大厦、大连机场、阿尔及利亚奥兰喜来登五星级酒店、上海环球金融中心、首都国际机场、中国出口信用保险公司等一大批知名项目。
整合资源必须具有宽广的胸襟
广泛利用社会资源进行资源整合，必然涉及许多不同的利益主体。因此，没有宽广的胸襟、真诚的协作精神将难以处理好各种利益矛盾，导致资源整合难以实现。实际上，在激烈的竞争中，大多数企业已经认识到：对付激烈竞争的最佳手段是合作。与其在两败俱伤的剧烈竞争中倒下，不如在利益分享中合作共进，做大市场。企业不怕缺少资金、技术、人才，因为这些都可以通过各种合作予以解决。
我们有幸看到，深圳洪涛、北京港源、深圳广田、深圳科源等建筑装饰行业的龙头企业，坚持从“双赢、多赢”的角度出发，利用自身在资金、人才、管理、品牌等方面的优势，主动加强与相关企业的联合，加大产业与资本、产业与产业的整合力度，争取在更宽广的范围内发展市场，推动企业组织结构调整和规模扩大；同时，我们有幸看到，一些劣势的企业已开始摈弃宁为鸡头、不做龙尾的观念，主动向强势企业靠拢。
我们坚信，中国建筑装饰百强企业评价作为中国建筑装饰协会“扶大、扶优、扶强”的战略举措，必将极大推动优势企业积极整合资源，保持和增强核心竞争力，为建筑装饰行业的发展开拓更加灿烂的天空。
