二、项目成本管理“黑洞”堵塞建议
1、不承揽潜亏项目。
潜亏项目是指造价低于成本的工程。在核算成本时，要尽可能地以市场变化和以前施工的项目成本积累的经验为准。
2、优化施工组织设计。
人力、材料、机械等资源的合理配置以及工序的合理优化，是项目施工资源利用的最大节约。
3、经营规模要适当，管理要跟上。
企业是以盈利为目的的经济组织，要处理好经营规模和管理幅度的相互关系，如果其净利润与企业经营总额的比值能够稳定在一定水平并能有所提高，那么该企业的经营规模就可以继续扩大或稳定，反之则存在经营规模扩展过快或管理不足问题，意味着坏账的风险、工程项目不能按期完工的风险、发生工程质量和安全事故的风险在增加。
4、推进大宗材料统一招标采购。
在项目成本中，材料费成本超过工程总成本70%，如果企业实行统一招标采购，则可大大降低材料价格成本。
5、实行揽干分离的经营生产方式。即公司或项目部承揽的工程任务，由企业统一分配。但为了提高项目部承揽工程任务的积极性，要优先安排承揽该工程的项目部施工；当该项目部的管理、技术难以适应工程的需要时，企业再安排其它的项目部进行施工。
6、加强成本核算，推进项目核算工作。
一是确定项目总成本和盈亏目标。成本目标是项目控制成本的基础，而盈亏目标是考核项目成本管理的能力，各单位应有专业小组（人员）对项目进行评估，确定该项目的总成本目标、分项工程成本目标以及盈亏目标。
二是材料招标采购。前面已经谈到利用材料采购的规模效应，可以增加降价的谈判筹码。要充分考虑资金的时间价值，在不提高材料价格的前提下尽量提高资金的使用效率。
三是强化安全、质量管理。项目部要树立安全、质量就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，减少或避免发生安全、质量成本。
四是指定专人负责合同管理，对所有已经签订且正在履行的各类合同进行审查和跟踪，不符合我方利益和《合同法》规定的要与对方协商变更合同；不同意变更的要签订补充协议，或者对有关条款进行修订；对方要求变更合同的，必须坚持协商一致的原则。
五是项目部要结合实际，制定或完善与控制成本有关的规章制度。要重视公司规章制度的落实工作，加强对业务部门执行制度的检查。
7、加强分包管理。
一是按照项目确定总成本目标的方式，倒推确定分包工程价款。按照确定项目总成本的定额和分包单位承担的工程量，确定分包工程的项目相关费用。
二是严格按照规定拨付和结算工程款。项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程量按月或按工序进行验工计价，结算工程款，不得对分包单位预付备料款和工程款。要建立结算工程款的联签制度，即在结算工程款时，除了验工计价报表外，还要听取各业务部门的意见。
三是严格禁止外部单位挂靠施工。项目部必须按照企业的要求，禁止外部单位以各种形式挂靠企业对外施工。
8、加强资金管理。
对项目部资金使用实行全过程管控。凡是项目部需要资金使用的，必须有核算人员的结算清单，必须有专管部门及领导签字。
