有所为，有所不为
记者：目前建筑装饰行业面临转型升级，未来丽贝亚在业务布局上有什么新的变化？
高建林：在公司的畅想会上，针对丽贝亚所处外部环境的变化、发展趋势，在结合自身拥有的资源、能力进行正确评估的基础上，公司梳理了各业务板块，明确了各板块的发展方向、策略和优先级。这是公司对未来发展的一次新的战略部署，是对当前业务及未来业务整体性、规划性、层次性思考的体现，是公司未雨绸缪、对未来利润点提前布局的一项重要规划。
“有所不为，才能有所为”，丽贝亚公司的资源是有限的，我们的业务布局策略就是要着眼于现在——要更加聚焦，放眼于未来——要可持续发展。通过建立三个层面的业务梯队，合理规划业务组合，并针对不同的业务所处阶段，采取不同侧重的驱动方式和资源配置，使公司业务形成“巩固一代，开发一代，探索一代”的战略布局，保持盈利业务、增长业务和培育业务之间的平衡。
“谋定而后动，知止而有得”，2014年是公司业务布局实施及向全国和海外市场扩张的重要一年，丽贝亚会以更加开放的心态，积极参与市场竞争，竭尽全力克服人员、资金等困难，开拓思维、创新方法，实现公司对业务板块既定的目标。
关注核心竞争力
记者：成立20年来，丽贝亚在行业内取得了巨大的成就，您如何看待丽贝亚的核心竞争力？
高建林：核心竞争力是企业内部集体学习的能力，是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力，主要有三方面的特征：能反映客户长期最看重的价值、具有独树一帜难以被竞争对手模仿和替代的能力、具有延展到更广泛市场领域的能力。核心竞争力是成功企业竞争优势能够长期存在的原因。
结合装饰行业的特点、发展趋势及公司当前的基础，我认为丽贝亚的核心竞争力有两个方面：对外，为客户提供整体性的产品解决方案，实施“公司与客户价值一体化”的项目管理体系;对内，打造营销组合拳，建立精品机制和全体执行力。进一步健全了公司的业务与市场布局，完善了营销方法与武器，优化了公司的组织与流程，建立全过程服务于客户的标准化、流程化机制。同时，公司上下凝聚一心，强化执行力。
对核心竞争力的关注和建设，不光要着眼于现在，更要着眼于未来，因为核心竞争力将是丽贝亚可持续发展、保持竞争优势的根基。
互联网思维助力企业发展
记者：作为传统产业，装饰行业的互联网思维包含哪些方面?丽贝亚的互联网思维有哪些应用？
高建林：这个时代是一个最好的时代，也是最坏的时代。我认为，建筑装饰行业的发展在未来10年内将大有可为。互联网给我们带来了大数据、云计算、智慧城市、智能建筑等新思维、新事物，把现实世界不敢相信的蛇吞象的故事转变为现实。阿里巴巴、小米、百度、腾讯等正在创造一个个互联网时代的经营神话。
基于互联网思维的企业变革和转型，将是我们这些传统企业的不二选择。所以，让我们与变革共舞，融入移动互联网时代是必需的选择。移动互联网的核心是什么?马云讲是解决信息不对称，我同意这个说法。移动互联网的终端是人，在移动互联时代，权力将向用户转移，用户的全流程参与将要求企业在更高的层面上实现“以客户为中心”，只有汇集了用户的智慧，才能让我们构建新的制高点，才能让我们与用户共同赢得未来。
互联网思维就是以客户为中心的思维。互联网思维的核心就是用户思维，这恰恰契合了我们倡导并长期坚持的以客户为中心的理念。以客户为中心，满足客户的需求，为客户提供价值，一直是我们在坚持和守护的核心价值。尤其是在当下的互联网时代，我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都要以客户的满意程度作为评价依据。
打造设计行业“精武门”
记者：丽贝亚在设计上倡导全程设计服务模式，致力于打造设计产业化。目前，丽贝亚设计院已发展成一个以建筑装饰设计为主，辐射建筑设计、景观设计、规划设计等专业的综合设计机构，您如何看待丽贝亚的设计作品与设计管理组织？
高建林：设计是装饰行业的龙头，设计引领着装饰行业的发展方向，优秀的设计作品是装饰企业的活招牌，更是企业最佳的营销武器。丽贝亚渴望多出精品，更倡导要有出精品的机制、平台和环境，这就要求我们建立科学有效的设计组织和管理体系。
首先，要志存高远，有开放性和包容心，兼容并蓄，让设计团队和个人“自我的”个性得以彰显，让不同风格和秉气的设计带头人都能在丽贝亚开放的设计组织中扎根，使丽贝亚真正成为室内设计行业的“精武门”。
其次，要建立主动的服务意识，对这些设计团队的服务能否到位才是考量设计组织管理水平高低的关键。
最后，要有专业性和前瞻性。设计组织后台配套的专业能力也是影响和吸引优质设计团队的关键，因为专业，才能共通;因为前瞻，才能引领。所以，丽贝亚的设计肩负着公司的期望和重托，需要我们的设计组织引进成熟的设计管理人才，引进成熟的设计管理方法学，才能让设计多出精品，才能让设计组织更快、更好的发展。
为员工搭建快速成长平台
记者：每一家企业的经营和发展都离不开对人才的培养，丽贝亚是如何增强其凝聚力和战斗力的？
高建林：在华为，人力资源管理不仅是人力资源管理部门的事情，还是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励、合理评价下属的工作，负有帮助下属成长的责任。下属才干的发挥和对优秀人才的举荐，是决定管理者升迁和人事待遇的重要因素。不能培养接班人的领导在下一轮任期时应该主动引退。
在华为，仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的下属和接班人更优秀。 我想，丽贝亚同样如此。我们当前面临很大的挑战在于人力资源结构问题，人才冗余与匮乏并存，一方面核心人才匮乏，另一方面不能适应公司发展的冗余人员退出困难。丽贝亚要做基业长青的企业，要把人才培养作为企业最重要的投资来管理，将员工的成长与企业的成长结合起来，为员工提供职业通道和职业规划引导，让各级管理者承担起对下属的培养责任，最终为员工搭建利益共享的平台、科学的评价机制和快速成长的舞台。
传承并发展“家文化”
记者：20年来，丽贝亚形成了以“家文化”为代表的企业文化，请您谈谈丽贝亚的企业文化。
高建林：文化管理与制度管理、绩效管理共同构成了企业管理的三驾马车。丽贝亚20年来推崇“家文化”，倡导公平公开、民主、开放、包容、共享的理念。“家文化”支持着我们一路走来、凝聚人心，也成为丽贝亚在装饰行业保持持续发展的重要法宝之一。
信任是企业文化在企业管理落地的一个重要因子。近几年，公司一直处在不断改革探索与体制优化中，变化成了企业的主旋律。变化涉及组织结构的变化、考核机制的变化、等级秩序的变化、人员结构的变化等，不断挑战前期建立的信任基础，不可避免地造成企业内部存在一定程度的对立和不信任。因此，丽贝亚的“家文化”也需要与时俱进，丰富与业务发展相匹配，更加开放包容的文化因子，并不断的加强沟通和宣贯，在当前阶段起到消除对立、重建信任的重要作用和意义，因为只有和谐的“家文化”，才能支持丽贝亚改革的深入与成功。
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