北京弘高建筑装饰工程设计有限公司董事长何宁
何宁用“有些奇怪”来形容自己的从业经历。他从首都师范大学毕业后成为一名物理老师，执教3年后，又遵从内心对更广阔天地的向往，跳槽投身企业。一项偶然接触到的酒店装饰工程让何宁嗅到了其中的巨大商机，由此进入建筑装饰领域，并以自己一贯的“非传统”打法在这个传统行业书写下浓墨重彩的篇章。
2014年是何宁创业生涯的第21个年头，也是具有里程碑意义的一年。重金借壳东光微电上市让这名曾经的物理老师成为上市公司的掌舵者，同时毫无疑问地将弘高的发展格局推上了一个新高度。“做中国大建设行业设计第一股。”对于公司的定位及未来发展，何宁脸上带着笃定与从容。
搏击创意时代
做大建设行业的整合者
怀着一颗“利众之心”做企业
中华建筑报：从初创业没有任何行业背景到如今成为中国设计第一股，弘高在20余年的市场搏击中，有哪些关键性的发展节点？
何宁：其实在走进这个行业之前，我对装饰的认识就是“马路游击队”，给家里抹个腻子，刷个油漆什么的。直到偶然从朋友那里接触到一项酒店装饰工程，才彻底颠覆了我的观念。这是一家很大的豪华酒店，工程合同额为7000万元，决算完有9000多万元。我和承接这项工程的朋友详细交流后发现，我们的外贸团队很适合在装饰行业发展。长期从事出口外贸工作形成的服务理念和市场意识，在上世纪90年代初的企业中十分先进，并且可以将长期从事石材贸易积累的各种资源用到装饰行业中。
于是在1993年，我与几位出资人共同组建了一家建筑工程有限公司，1999年更名为北京弘高建筑装饰设计工程有限公司。取名弘高，是来自我个人多年的佛教信仰，弘是弘扬佛法的弘，高是高尚的高。
2000年，弘高成为北京香格里拉饭店装饰改造工程的施工总包单位，开创了弘高总承包的先河，这也是香格里拉集团第一个与国内装饰公司合作的项目。北京香格里拉饭店装饰改造工程施工期间不能停业，基于此，弘高组建了一个大的管理班子，快速配合和协调水暖、电梯、消防、空调、弱电等各专业，保证了工期，同时做好计划，不突破预算。通过这个产值上亿元的工程，弘高在为甲方提供良好服务的同时，也积累了如何在运营中保证施工的宝贵经验。
中华建筑报：如果用一句话或者一段话概括弘高区别于其他企业的标签，您认为是什么？
何宁：现在比较流行的一个词是互联网思维，无论是免费模式还是提供让客户尖叫的体验，本质都是站在客户角度帮他们解决问题，甚至在本身商业模式还没有想好、不知如何盈利的情况下，也要知道先付出，先对别人好。360如此，小米如此，阿里巴巴更是如此。
弘高的企业价值观是：基于客户价值提升，基于员工(行业)发展，基于社会责任实践。弘高的愿景是：弘高要成为伟大的、具有崇高信仰与理念的、努力实践与传播普世价值观的、以正念正行为导向的企业组织。弘高要成为独一无二且卓有成效的、为提升人类工作居住休闲环境品质而持续努力的企业组织。弘高要成为永远走在时代前列、有着强烈自我更新意识、持续努力提升客户价值与员工发展空间、具有深刻的社会责任感与强大赢利能力的学习型组织。这也是弘高真正有别于其他企业的地方。我们在2010年正式确立了这一价值观和公司愿景，并将其贯穿于公司所有的决策行为、商业模式包括用人机制中去。这是我们脱胎换骨的一次变革，并且利众的范围越大、越深刻，企业就发展得越好，从弘高此后业绩的一路高歌，可以窥见一斑。
依托设计和服务“攻城拔寨”
中华建筑报：创立之初，弘高在与已经形成一定规模和品牌效应、有双一级资质的众多南方装饰企业的激烈竞争中，是如何杀出重围，确立自己的“得分点”的？
何宁：这与我个人的职业经历有关。从一开始我就把装饰行业定位为服务行业，同时，设计是装饰行业真正的内涵。因此，树立服务意识、市场意识，重视设计，成为弘高在装饰行业“攻城拔寨”的利器。
如今的建筑装饰企业都逐渐从粗放型向精细化转型，但精细化的路径不同。各自在自己所专长的领域里精准定位、精益求精。比如，金螳螂走的是传统工程管理型路线，并且管理做得越来越规模和科学，这非常值得我们学习。我们选取了一条与传统建设行业不同的发展路线，即依托设计导入工程。
中国经过近30年的经济腾飞已经跻身世界强国之列，在发展过程中，我们意识到用提升客户价值的服务能力来冲击市场才能做大做强，设计是和客户沟通的最好切入点。深刻体会客户需求什么，注重实用功能，最终为客户提供拥有最好使用状态的产品，并力求在此基础上为客户做好预算，最大程度节省资金。
弘高对设计重视之早、程度之高，在行业内是有口皆碑的。2005年成为国家公安部办公大楼的室内装饰设计和施工总包，显示出弘高设计的强大。值得一提的是，在弘高承接施工总承包的情况下，甲方还赞同了设计同样需要收费的理念，这对弘高的设计团队来说是极大的鼓舞，因为这对当时业界设计作为施工附赠品的潜规则是一个很大的冲击。
中华建筑报：在设计环节的把控和增值服务方面，弘高如何做到差异化竞争？
何宁：我们认为，大多数问题光靠规划是解决不了的，更重要的基点是设计环节。如果真正从客户角度做增值服务，一定要从设计入手，抚平客户痛点，而不是纠结于企业自身的痛点。
客户的痛点源自于大建设行业多年来发展的粗放性及不合理性，如服务环节多、流程不合理、无统筹、效率低、浪费大等。导致如此现状的原因是多方面的，所有环节的服务商没有经过整合，且不说从规划设计、土建开始，装饰企业进场就有上百个服务商，这些服务商没经过整合，各干各的，且只站在自己的立场与角度，做自己能做的，而不考虑客户实际需求；客户又缺乏经验、专业人才与整合能力；加之设计流程不合理，大多数项目是一个高级设计师带领一群普通设计师通过在客户身上试错来成长。
这些问题在一些企业看来是与生俱来、无法避免的，但在弘高看来却是可以解决的。我们在整合过程中深度挖掘行业内部需求及整合突破口，发现行业增值点在于设计，在设计阶段可以埋下问题也可以解决问题，所以我们从设计出发，从内部整合开始实施。弘高通过多年的实践经验整合出了一套自己的设计流程，将设计细分为16大流程，把设计师归类，每个设计师只做专一的事。细分的设计流程大大提高了效率，并且缩短了人才培养的周期，同时弘高的设计团队多年来配合国外设计大师和设计机构做深化设计，工作效率和成果完全达到规范化、标准化。
装饰行业本质上是服务业,因此服务意识一直贯彻于公司发展的始终。在弘高人心中，服务是一个大的概念。首先了解业主所期望达到的诉求是什么，项目经营的内容是什么，盈利点在哪，思维方式是怎样的，经过详细的了解后，弘高会给出一个建议，甚至是投资本身的建议。建筑设计与室内设计脱节是行业面临的一大问题，我们在做一个项目之前，会迅速、积极地与建筑师贴近，将好的建筑语言在室内设计中延续，同时和建筑师一起帮助客户规划适合的建筑空间、合理的使用功能,从源头为客户控制工期、节省投资。
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