中孚泰文化集团董事长谭泽斌
十四世纪在意大利兴起的文艺复兴运动，揭开了近代欧洲历史的序幕，当时一些先进知识分子利用舞台宣传人文精神，被称为最早的文明戏。当近代最古老的剧院出现时，人们还没来得及记住这些设计者和建设者的名字。
六个世纪过去了，在东方，在中华民族复兴的今天，中国剧院的设计者、建设者、管理者搭起了展现风采的舞台。
我国剧院建设重大项目的指挥者、主要见证人，中孚泰文化集团董事长谭泽斌深有感怀，这个富有传奇色彩的企业家站在民族文化复兴的高度，对这一产业的形成、发展和前景做了清晰的描述：以大剧院、音乐厅为代表的演艺建筑是技术难度最高的建筑形式。与普通建筑不同的是，这些建筑蕴藏着丰富内涵，代表着先进文化，建设时不但需要考虑大剧院如何定位，了解观众需要什么类型的剧场，由谁来管理剧院，还要令其担起传播大国文化的重任。
“小市场”做成“大品牌”
通过细分市场站上金字塔顶，成为大剧院建设专家与领导者
记者：作为声学装饰工程的开创者，中孚泰是何时介入剧院工程的？您怎么理解剧院工程丰富的内涵和文化外延？
谭泽斌：1995年，中孚泰创始人刘芳女士开始参与上海大剧院的灯光照明，从那时起，我们算是介入了这一领域。后来，她又介入剧院装饰，实现我们整个团队对声学装饰与剧院整体解决方案的全面推动。可以说，中孚泰成为这个领域的领头羊是一步一个脚印走出来的。
至于怎么理解剧院工程，我看它极像一个易碎品。为什么这么说?因为做剧院的，包括做音乐厅的，它的建筑师都是世界级的，作为意见领袖，他们的言行和评价，对公众、媒体有着极大的影响，如果出了质量问题，哪怕是一个小小的瑕疵，不仅会造成巨大的浪费和损失，也会在社会上产生不良影响。打个比方说，某个剧院被一位艺术家或演唱家以音质不好而点名批评，就会给整个行业带来不良影响。因此，我们在建设中时刻把剧院当成易碎品，用心地去呵护和打造。
记者：近年来，中孚泰潜心专注于高端大剧院、音乐厅等文化建筑的工程技术研究和实践，去年荣获中国建筑装饰行业唯一影剧院类专业化企业。从企业发展的战略上看，中孚泰是怎样贯彻和执行专业化的?企业保持高速发展的核心竞争力是什么？
谭泽斌：中孚泰算是建筑装饰行业的新兵，如果我们学行业老大哥什么都做，我们企业可能没办法生存，迟早会被淘汰。怎么办？必须创新。我们把剧院这个几十亿元的“小市场”做成了“大品牌”，通过深耕细分市场，站上金字塔顶，这就是我们“小即大”的发展战略。现在，中孚泰已经成为“大剧院建设专家与领导者”。
过去19年，中孚泰团队一直专注于剧院建设事业，目前，中孚泰取得了剧院建设技术72项科研成果。因此，2012年我们受邀参与了国家剧院建设标准的制定；过去三年，中孚泰参与建设和投资的大剧院数量全球第一；新中国成立以来，中国十大剧院中孚泰独占六座；今年，我们的市场占有率达到了80%，并获得了剧院建设方面的近30项专利，取得了研究成果72项。
众所周知，大剧院建设的最难点就是声学工程，中孚泰不仅是“声学装饰工程的开创者”，成立了中装新声学装饰工程科学研究院，多年来更是一直专注于剧院声学工程整体的解决方案，积极完善声学装饰技术。另一方面，中孚泰的战略定位是大剧院建设专家与领导者，为此，中孚泰一直积极完善声学装饰技术，引领我国剧院建设水平的进步。不断的否定与超越自我，这也是中孚泰保持高速发展的核心竞争力。
记者：中孚泰通过坚持“小即大”的发展战略，完成了由普通“大剧院工程建设者”向“大剧院建设专家与领导者”的转身，能谈谈当时为何会另辟蹊径，走这样一条和其他大部分装饰企业不同的发展之路？
谭泽斌：“小即大”的发展战略是根据装饰行业整体的发展情况制定的。一方面，装饰行业为国家创造了巨大价值，但没有获得与贡献相匹配的社会认可。另一方面，同质化竞争导致企业利润低，发展远远落后于社会整体水平。这样的内外部因素共同决定了行业细分是一条非比寻常之路。
30年来，我国出现过四代行业领导型企业，他们都是把某一领域细分市场作为品牌突破口，最终成为行业的领导者，并不同程度地推动了行业整体进步和发展。
在这样的背景下，以促进文化发展为目的的中孚泰，将目光转向了剧院建设。随着社会经济富裕程度的提高，人们对文化建筑品质的要求不断提高。但近30年来，由于设计不专业、技术不过关，使得很大一部分已建成的剧院不能满足观演要求。所以，中孚泰最终选择专注剧院建设者这一细分品类市场，贯彻小市场、大品牌、大企业的发展战略，目的就是为装饰行业的发展做出应有的贡献，为百姓精神文化建设做出应有的贡献。
记者：十几年一直致力于剧场场馆的建设，您认为中孚泰对推动剧院及文化建筑建设行业发展起到了什么作用？
谭泽斌：为什么中孚泰要专注于这个行业？源于几年前我看到的一份资料，我国现有大剧院中大概70%存在问题，其中30%问题很严重，只有1/3质量相对比较好。原因在于，看到一个城市建了大剧院，别的城市也就想建，于是勿忙开始设计剧院，盲目上项目，最终导致出现很多问题。
为了解决这个问题，这些年我一直带着我的团队不断调研和思考。近几年，我们不断加强探索，并与同行展开研究，取得了不错效果。我们总结出一个经验，称为“剧院建设的四步法”。首先，我们要做定位研究。一是剧院的功能定位，搞清楚剧院是用来召开会议、举办音乐会或是承接剧目、戏曲演出的，这是第一步，这在剧院建设过程中非常重要；但是，我们很多建设者往往不关注这一块，导致出现很多问题。二是剧院的管理定位，剧院该由谁来管理的问题，是委托给别人管，还是自己管？委托别人管会为剧院带来一部分演出资源，但是品牌会被模糊掉，因为托管人的目标和剧院本身的地域文化品牌是有差异的，西方国家和我们都有这个问题。三是剧院的属性定位，该剧院是公益性的，还是盈利性质的？公益性剧院的一个很重要的职能就是推广公共文化和传播文化价值观；在投资和产出以及如何把它培养成成熟的品牌方面，甘肃大剧院解决得不错，现在，甘肃大剧院已经在甘肃省以及中西部甚至全国家喻户晓。一个剧院一旦成为一个城市的文化品牌，就会为它的附加值和营运管理创造非常好的条件。剧院建设的定位问题解决之后，接着就要进行功能的规划设计。功能的规划之后再进入常规剧院建设的第三步，即建筑设计，很多剧院都是前期工作做得不到位，导致最终出现很多问题。第四步是技术管理。很多城市只有一座剧院，没有任何人有这方面的经验，设计师搞设计，土建的搞土建，核心的专业更没人做过，技术的统筹也没人做，这些都会导致剧院建设出现很大问题。70%的剧院建设不合格，这是极大的社会财富浪费。
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