“抢标”

　　上世纪90年代末中国的建筑装饰行业并没有单独设计的概念，也很少有设计费，那时的招投标都是设计和施工一体，前期靠设计拿标。因此，双甲公司的设计部的最大功能就是“抢标”，如果没“抢”到，整个团队数十天的投入都是打了水漂，不会有任何补偿。设计的价值得到社会的认可，一个项目真正能有机会和甲方谈设计费，是2000年之后的事。

　　在这样残酷的市场竞争环境下，施建民在转变，在学习，在成长。1998年2月，一个偶然的机会，施建民加入了弘高装饰的前身万顺利装饰公司。

　　和全国的装饰公司一样，当时弘高的装饰部也就是十来个人，几台电脑;然而，和当时的很多装饰公司不同的是，弘高自成立开始，对设计就十分重视，设计部门的地位、得到的资源都是当时其他装饰公司的设计部不能比拟的，弘高的设计团队也十分团结，有战斗力。

　　“比如说投一个标，开发人员把标书拿来之后，就不用操心了，我们就知道该怎么按部就班地去做，到点给他送标，肯定没问题。”施建民说设计师们各司其职、互相促进，“谁的方案做的漂亮，就可以得到大家的一致的赞赏，某个人做得的确很烂，那就是被大家贬，最后大家都是朝那个好的方向去做，做出来大家都很满意。”

　　20世纪末21世纪初这几年，正是国内装饰行业飞速发展的时期。在那个时期，施建民和弘高的设计部打了几场硬仗，在北京乃至全国的装饰业界树立了声名。

　　让施建民印象最为深刻的是2000年弘高投标北京移动美惠大厦项目时的情景。这个项目的竞标强手林立，竞争的气氛，施建民用“惨烈”来形容。“我们投入大量的精力，包括方案的设计、制作、装订，都特别用心，然后我们何总(弘高董事长何宁)亲自出马去讲标，这是在任何其他项目上是没有的。”这一轮，弘高和另外两家装饰公司入围，他们有一周的时间深化一些重点部分，再拼一轮。这一周，施建民“白天、晚上去做，做出那一套方案。何总，涛总(弘高总经理甄小涛)，还有我们当时其他的老总晚上都坐在中间的大堂里边，也不走，就聊天，等我的这个方案出炉。”在这样的志在必得下，弘高终于如愿以偿。

　　“我们当时引以为豪的地方是，在那个竞标最疯狂的年代——个标甚至扑上去二三十家，有些可能一次出两到三套方案——我们带方案去投标，有些公司听到弘高去就撤了，不投了。”

　　感受

　　“作为设计师应该多去感受。我们在设计每个空间的时候，实际上是在提供一种生活方式，我们需要去体会各种各样的生活方式。”上世纪90年代，在人们的生活领域，很多新鲜的、高端的事物进入中国，设计师作为这些空间的营造者，首先要自己感受和理解这些东西。

　　在做他的第一份室内设计工作时，施建民曾被安排设计全日制餐厅，他尽力查阅资料，还骑自行车去当时的五星级酒店看。设计完之后，他的设计主管被老板训了：“你怎么能让一个连自助餐都没吃过的人做全日制餐厅的设计?这不是开玩笑吗?”施建民说：“那时我真正意识到设计在满足功能的前提下才能够去表达你所要传达的一种生活方式和空间氛围，否则图再漂亮，都只是纸上谈兵。”

　　施建民于是定了一个计划，尽管一个月只有一千多块钱的工资，他还是每半个月自费去五星级酒店体验一下。在一年时间，他体验了北京所有的五星级酒店。

　　这样的体验，也给他在弘高公司后来工作的顺利开展奠定了基础。

　　1999年，弘高通过竞标得到了北京西苑饭店的改造工程，当时，国内几乎没有团队有系统的酒店设计经验。这个工程，对弘高，对施建民，甚至对甲方而言都是一个摸着石头过河的项目。“当时我才26岁，业主给了我这个机会，公司领导也给我这个机会，涛总也是一起参与。去南方看石材、挑家具，甚至连床头的壁灯，都是看了很多灯具厂家才定下来的。”就这样，在没有系统的酒店设计经验的情况下，施建民和弘高的设计团队一起，完成了一座四星级酒店的整个改造过程。

　　之后，在一次次的“抢标”过程中，施建民的设计能力和设计水平也在飞速提高。

　　到现在，施建民仍愿意去感受、体验新的事物、新的领域，这也是设计最吸引他的地方。“我们在接触一个新的领域的时候，应该感谢业主方给了我们一个这样的机会，去学习，或者说去做试验。我们设计师是花甲方的钱去造自己的梦，造得好，甲方喜欢，我们喜欢，达到这种状态并不是一件容易的事情;造得不好，甲方不满意，我们自己有点自知的会有所内疚。”

　　正是因为这样的职业经历，施建民并不认同所谓的灵光一现，他说设计的灵感应该来源于对生活的感悟和对事物的认知，从自己的阅历出发，找到跟项目的契合点。因此，他在设计一个项目的时候，通常会回归到设计的本源。他会问自己一系列的问题：面对的项目到底是什么?想塑造一种什么样的生活方式?确定一种什么样的气质?如何完成呢?“前提是我自己有没有被自己的想法所打动，自己想到的那种氛围有没有感动自己，而并不仅仅是把空间立面体如何做好看的问题。当自己都不曾被自己的设计所打动的时候，怎么有可能去打动客户呢?”

　　平台

　　施建民一直说自己幸运，幸运地进入第一家公司，遇到了一位严厉的老板，使他从一开始就沉着和警醒，不放任自己;也幸运地进入弘高，有了这个可以共同成长的平台，遇到了很好的领导，获得了信任和赞赏。然而，他认为最幸运的是，遇上了是中国室内设计飞速发展的大时代，在短短十几年的时间内，中国成为世界设计师的造梦工厂。

　　如今，设计已经成为弘高的核心竞争力，以设计领衔为客户提供服务成为弘高独特的创新商业模式。在北京东五环外，两幢办公楼中的一幢是弘高的设计中心，拥有近300名设计师，由公司直接领导并统一管理。而施建民也成为弘高的总设计师兼第一设计院院长，带领团队一起为弘高的未来而奋斗。

　　“弘高公司成立近20年时间里，注重设计已成为公司的传统，弘高在业界的知名度及影响力更多地是源于自身的设计实力。我们希望搭建一个属于设计师的平台，让不同能力、阶段的设计师都能有一块适合的土壤扎根成长，高度发挥，施展自己的才华。”施建民说。

　　设计师一般来说都很有个性，思维活跃，作为团队的管理者，施建民倡导自我管理，他给自己的管理风格总结了八个字“惜缘，尊重，克己，助人”。

　　惜缘——人和人相遇、相处是一种缘分，人和人的观点不同就必然产生碰撞，没有碰撞就没有改善。尊重——尊重决定好感，好感决定成败。克己——勤奋做事，简单做人。助人——妥协，忍让，隐藏，授之以余，授之以欲，授之以渔。

　　弘高设计团队是一个多元化的团队，如今还在迅速地发展壮大。“我们弘高的愿景有三条，里面很重要的一条就是给员工一个发展和学习的空间。弘高有很多高管都是从员工最基层做起，做到现在，包括我也是，这个本身就可以给员工树立一个很好的一个目标。”

　　施建民说弘高设计是一个多元化的团队，通过不同板块不同项目，以细胞分裂的方式，不断发展和培养一批又一批设计师有机会朝自己的目标迈进。

　　“你努力了，也许很短，半年、一年，你的业绩突出，你可能就会先带领几个设计师，成立一个所;那再优秀的情况下你的所可以再分类，你可以升级为一个院。这实际上就灌注了弘高自己的一个基因进去，我们有自己的DNA在血脉里扩张。”

　　弘高目前已进入到IPO的第三个财年。上市成功的话，弘高的设计品牌将具有更高的价值，更为深远的影响力，同时也将为设计师提供更好更高更广的设计平台，放大格局，放大收入。而施建民和他的设计团队当下的目标就是扎扎实实地做好每一个项目，不断提高自己的标准，向国际一流团队看齐，务实基础，一步一个脚印的去实现这一理想，在实现自我价值的同时，努力让公司发展为“受人尊敬的企业”。