记者：一个如此新生的设计公司，要使其良性发展，肯定得有足够的资金支持。在设计这个江湖中，要成长，你们主要依靠的是什么？

　　于飞：很多设计公司成立不久就夭折了，出现这种情况的原因无非有两点，一是业务链断掉了，二是核心成员散掉了。我们这个年轻设计院的核心人员很和谐，团队人员之间很熟悉、相互了解，并且对于设计院发展模式的想法几乎是一致的；而目前在业务方面，也很饱满。我的想法是，为我的核心团队配备一个专业、技术都很成熟，从工种上来说很完整的独立辅助团队。我们投入很大精力扶持这些辅助团队，兼容并包，对于一些有潜力的小团队，我们不仅在业务上给予支持，更参与他们的管理和长期发展目标的确定。

　　在设计这个江湖中，要成长，我们不能着眼于眼前利益，而要把周边的团队都带动起来一起发展壮大，形成凝聚力！

　　记者：目前设计院的业务，来源于个人积累吗？

　　于飞：目前是。设计公司出去签合同，甲方不在乎你是哪个公司的，只是需要你来做，或者点名让你做。有时候我会告诉甲方：如果你对我的设计认可，那么也请对我的团队认可，他们每个人的设计都比我做得更好，我只是项目整体中的一份子。在配合的过程中，甲方会逐步地认识到我的整个团队，开始的时候可能一定要求我去，后来渐渐就不用了。

　　记者：本来你们第一年的目标是500万，这个数字对你们意味着什么？

　　于飞：以现在的规模，500万是持平的概念。本来打算第一年不盈利，而是建设和稳定团队。出乎意料的是，上半年就实现了500万的目标。

　　记者：如何来认识你们自己的成长？

　　于飞：除了发展专业的设计，母公司要我们设计院成为一个施工图的制作基地，这就是说并不是每个人都能去做设计。和其他成熟的前辈设计师比起来，我们还有十几年的时间，这十几年我们的团队可以发展得非常好，每个人都有成长的空间，我相信我的团队可以。

　　记者：核心团队和独立团队之间如何协调？

　　于飞：在开放的构架中，会有一些独立核算所，平时在跟核心团队配合的时候，发现一些比较优秀的设计团队，通过沟通，这些团队可以融合到我们的团队中来，共同办公，形成一个紧密型联合体团队，业务上可以相互转化。

　　核心的团队就像分子，当这个分子达到一定能量的时候，可以裂变形成两个，逐步扩散，最终的状态是什么呢？我们的股东都能从框架里脱离出来，形成一个董事会，也可能做别的和设计相关的产业，或者形成一个设计管理公司；而设计院本身即使没有了原先这些股东，也能正常地良性发展，这需要很长时间。现在每个所的所长还在做设计，过10年，他们可能做市场做经营。我们预想让团队里的每一个人都可以看到往前走的机会。

　　记者：这种跟设计相关的发展方向，你曾经看到过？或者别人已经在实践了？

　　于飞：是我们大家的愿景。大概在我们45岁到50岁的时候，股东们都有了资历、有了人脉、有了资金，是可以考虑把相关的产业链整合起来形成相对大规模团体的。